HR執(zhí)行：如何讓企業(yè)制度執(zhí)行落地

　　“上有政策，下有對策”，“制度一條條，執(zhí)行落地卻難以推行”，筆者從事多年的管理顧問工作，也經(jīng)常遇到類似的問題。為什么會出現(xiàn)這樣的情況?下面是本人從實踐中提煉的一些觀點供大家參考：

　　試想一下,如果制度的目的與入口是為了幫助員工成長,讓員工的工作更出色,讓員工的利益得到更好的保障,那效果會怎么樣呢?人們不會忠于任何人,但會永遠忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培訓與宣導,讓員工明白給自己帶來的利益。古人講的好,”建國君民,教學為先”.意思是管理國家和公眾事務,教育與學習要放在第一位.而我們大多數(shù)人經(jīng)營團隊,是把制度放在第一位,最后得到的結果就是”不執(zhí)行”、”制度流產(chǎn)”等等.

　　制度執(zhí)行其實并不難,難的是我們很多領導與干部不懂得如何使用制度管理:

　　一、制度出臺前。

　　首先，我們必須取得一個共識，那就是，規(guī)章制度的目的與入口是“員工利益最大化”，也就是出臺任何制度的目的不是管住員工，而是幫助員工做的更好，幫助員工更出色。這點非常重要，是土壤，是地基,只有打通了這個觀念，我們才可以更好的往前走，否則就不談什么執(zhí)行了。

　　可是，絕大多數(shù)情況下，在出臺制度之前，執(zhí)行者也就是我們的員工,有多少程度的參與?領導者與執(zhí)行者有多少的互動?這個過程做的越扎實，執(zhí)行起來就會越順暢。在取得了大家的同意與支持后，制度執(zhí)行就自然不是問題了。而不是某些高管干部在辦公室把會一開，于是乎出臺一個規(guī)章制度，然后政令宣達，違者必究，這是強權的做法，效果往往很糟糕。

　　再者，就是筆者開始提到的，制度出臺后要宣導，要做教育培訓，不斷的強化，要讓大家熟悉制度的內容，這是制度執(zhí)行的重要前提。既然您認為這個制度很重要，那么就要加大培訓宣導力度。如果你不宣導，不培訓，員工就有理由推斷這個制度不重要，既然不重要，那我干嘛要執(zhí)行呢?

　　二、制度執(zhí)行中。

　　制度執(zhí)行中，要堅持原則，堵住好“破窗”是關鍵，什么是“破窗”?舉個例子，如果一排窗戶，有一個破了，如果不采取措施，久而久之就會出現(xiàn)一大堆的破窗。所以，一旦有人違反規(guī)章制度，沒有人去糾偏，給予相應的處理與回應，那么就是在鼓勵大家繼續(xù)這樣做。所以，這個時候立刻執(zhí)行就顯得非常重要，無論這個人是誰，也不管是落后分子還是先進代表，在制度面前人人平等。這個過程中，最大的“破窗”往往就是企業(yè)老板本人，即不斷的破壞自己制定的制度，或者縱容這樣的破壞者。

　　筆者曾經(jīng)在給一位從事鋼結構工程的企業(yè)老板做咨詢顧問時，記得他有一位很得力的干部違規(guī)將公司的材料弄壞了，在有關人員追究責任時，老板卻出來說話“算了，他又不是故意的”。這樣下去，如何執(zhí)行?這樣的公司怎么會有執(zhí)行力?甚至還有老板自己帶頭破懷規(guī)則，這樣的案例舉不勝舉。自己在賭場上賭錢，卻大聲的呼喊禁止賭博?老板每天都在播不良的種子，最后結出來的果自然就會“中毒”。這樣惡性循環(huán)就會導致情況越來越糟糕，這樣的公司如何會有執(zhí)行力?

　　另外，當我們的領導在發(fā)布指令后，一定要與員工進行確認。例如，您讓員工“三點整到四樓“，員工回答“YES”,但往往我們收獲到的結果是，員工“四點整到達三樓”。造成這樣的原因是因為領導沒有與員工進行有效確認，領導發(fā)布指令后，如果要求員工把指令復述一遍，結果會完全不一樣。這就是領導者的“免責”，道理很簡單。領導者如果能有效的免責，員工就會百分百承擔責任。記得有位管理大師講過，管理上的問題，70%是由于溝通不到位而導致成的。所以，上下級的溝通確認非常有利于執(zhí)行落地。

　　三、制度執(zhí)行后。

　　制度執(zhí)行后要進行質詢，筆者強烈建議領導者與執(zhí)行者必須階段性(例如每月一次)的質詢，質詢的過程我們會了解到員工的執(zhí)行情況,哪些地方還可以做的更好,哪些地方是制度本身的問題.所以,領導者經(jīng)常到執(zhí)行者的現(xiàn)場去體驗一下，傾聽大家的聲音，感受大家的工作環(huán)境，這樣就很利于很多規(guī)章制度的改善與優(yōu)化，日本企業(yè)提出的“現(xiàn)場管理”，即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認也就是這個道理。

　　實質上，制度執(zhí)行是一個閉環(huán)，即事前、事中、事后的循環(huán)系統(tǒng)。制度執(zhí)行落地的關鍵在于事前(50%)，制度執(zhí)行的重點在于事中(30%)制度執(zhí)行的持續(xù)落地在于事后(20%)。

　　一、事前要定義結果與責任。

　　首先是定義結果，也就是是當制定一個規(guī)則與機制時，必須要明確目標與標準：我們要什么，要做到什么程度，如何去實現(xiàn)。例如，某服裝制造廠要定義一個洗水流程，做法其實很簡單，我們把以往的洗水流程重新來一個梳理，列出與目標和標準之間的種種差距，然后尋找實現(xiàn)差距的途徑。這個過程，我們會發(fā)現(xiàn)，其實真正的專家不是領導與干部，而是員工，在一家管理文化不足夠的公司，員工做事幾乎都是在憑經(jīng)驗與感覺，這種經(jīng)驗與感覺都是一筆難得的財富。沒有管理文化，導致的結果我們員工各行其事，這樣必然給公司造成巨大的浪費，當公司的管理者把員工的經(jīng)驗與感覺進行總結與提煉時，就形成了團隊與流程，新的流程制度形成后，接下來就是不斷的宣導與培訓，這樣員工就明白了什么是標準。

　　有了目標與標準，接著就進行分工，即定義責任，大家一起參與討論修訂，讓每個崗位都有清晰的崗位職責說明書。

　　這是執(zhí)行的關鍵，事前讓員工參與制定，制度與流程形成后要進行培訓與宣導。

　　二、事中做好追蹤與糾偏。

　　制度與流程形成后，是不是就完事大吉，其實不然，所以過程中，管理者要進行反復的追蹤檢查，出現(xiàn)異常要及時糾偏，通過無數(shù)次重復后就會形成習慣。記得戴爾講過一句話：管理的最高境界就是讓員工形成良好的工作習慣，因為我們一輩子都是在用習慣進行管理。

　　三，事后的即時激勵系統(tǒng)。

　　階段性的制度質詢是卻確保制度持續(xù)落地的重要環(huán)節(jié)。管理者要階段性的對制度流程執(zhí)行情況進行質詢，質詢讓我們可以發(fā)現(xiàn)很多問題，有問題不可怕，及時調整就可以了。世界上不變的真理是天天在變，市場在變，客戶的需求在變，所以，我們的制度也要及時更新，也便于更好的適應新的環(huán)境。筆者在從事咨詢行業(yè)多年，發(fā)現(xiàn)很多公司制度流程執(zhí)行力之所以做的很糟糕，其中一個很重要的原因很多企業(yè)漠視了這個步驟。我們看到的是墻上貼的那些都成了灰的制度流程，員工幾乎就沒有正眼看過，甚至都不知道上面寫的是什么。即使知道上面寫的內容，那些內容早就與現(xiàn)有的工作嚴重不符，員工也不會理睬。所以，事后的制度執(zhí)行梳理與糾偏，這套即時激勵系統(tǒng)是為了更好的進入新一輪的再執(zhí)行。

　　制度執(zhí)行是一個閉環(huán)系統(tǒng)，從事前的結果定義到責任，事中的檢查跟蹤，事后的激勵系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。