從產(chǎn)生人力資源效能的角度來(lái)說(shuō)，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。三個(gè)方法幫助HR們提高管理效能。

　　第一個(gè)方法——流程再造

　　流程再造的思路源自對(duì)于亞當(dāng)斯密式分工的批評(píng)，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價(jià)值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價(jià)值焦點(diǎn)。其具體方法有去除低價(jià)值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等，核心主張一是直接指向客戶價(jià)值，二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實(shí)踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對(duì)于業(yè)務(wù)的深入了解，HR們自然無(wú)力企及，于是也就漸行漸遠(yuǎn)。

　　當(dāng)前，HR介入流程再造也許出現(xiàn)了兩個(gè)契機(jī)。其一是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)的模式開(kāi)始盛行，HR們下沉到業(yè)務(wù)層面，直接參與對(duì)業(yè)務(wù)的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對(duì)于分工和激勵(lì)，他們又是最擅長(zhǎng)的，這足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。從另一方面說(shuō)，業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流，但他們卻根本無(wú)法直接處理這些數(shù)據(jù)流，更無(wú)法有效分析這些數(shù)據(jù)流和其他部門數(shù)據(jù)流的關(guān)系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺(tái)。其二是業(yè)務(wù)流程重回模塊化，即在重組之后的又形成了一輪細(xì)分趨勢(shì)。模塊化的意義在于，各流程環(huán)節(jié)之間可以獨(dú)立運(yùn)行，并行不悖，但這就需要有一個(gè)包括模塊之間界面規(guī)則(上一個(gè)環(huán)節(jié)要向下一個(gè)環(huán)節(jié)交付何種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品)的精密生產(chǎn)構(gòu)架。一方面，界面規(guī)則即是知識(shí)，企業(yè)的知識(shí)管理職能又大多放在人力資源部。

　　我輔導(dǎo)的一個(gè)運(yùn)輸企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃獨(dú)立進(jìn)行流程再造，但當(dāng)他們啟動(dòng)這項(xiàng)工程后卻發(fā)現(xiàn)，對(duì)于新流程上的員工，他們根本無(wú)法提取有效數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核。有的是因?yàn)樗麄兲幚頂?shù)據(jù)成本很高，有的是因?yàn)閿?shù)據(jù)的出口不在本部門。另外，他們發(fā)現(xiàn)自己的流程改動(dòng)牽一發(fā)而動(dòng)全身，缺乏提前規(guī)劃造成了對(duì)于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的ERP平臺(tái)求助，并主要要求下派HR專家進(jìn)行支持，最終在與人力資源部的協(xié)作之下成功實(shí)施了流程再造。

　　第二個(gè)方法——排班優(yōu)化

　　排班優(yōu)化是基于對(duì)現(xiàn)有流程的認(rèn)可，認(rèn)為在這一流程確定的框架內(nèi)進(jìn)行人員的合理調(diào)配，可以達(dá)到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測(cè)算出工作中(以時(shí)間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運(yùn)籌學(xué)方法進(jìn)行線性規(guī)劃，設(shè)計(jì)出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來(lái)說(shuō)，這種方式通過(guò)更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動(dòng)負(fù)荷，達(dá)到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時(shí)間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本;其二，合理設(shè)置勞動(dòng)飽和度(勞動(dòng)飽和度=實(shí)際工作時(shí)間/在崗時(shí)間)，合理搭配工作和休息時(shí)間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。

　　對(duì)于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對(duì)固定，通過(guò)排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負(fù)荷的問(wèn)題時(shí)，首先想到的并不是排班優(yōu)化。尤其我曾經(jīng)調(diào)研過(guò)的一個(gè)企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時(shí)，由于人工成本的限制，無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過(guò)重，生產(chǎn)運(yùn)行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計(jì)劃(EAP)，一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動(dòng)后，員工的心理負(fù)擔(dān)并未減輕。一位員工在我訪談時(shí)對(duì)我說(shuō)：“任你花活再多，我的問(wèn)題沒(méi)有解決嘛，我還是這么累!”人力資源部的管理創(chuàng)新也被認(rèn)為是華而不實(shí)。在我的建議下，他們進(jìn)行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時(shí)間降低了12%，但平均實(shí)際工作時(shí)間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。

　　第三個(gè)方法——組織再造

　　組織再造是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，一方面調(diào)整業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)，另一方面調(diào)整對(duì)其的業(yè)績(jī)考核方式。這類調(diào)整針對(duì)那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務(wù)單元，意圖用結(jié)果指標(biāo)逼出其效能潛力。

　　國(guó)內(nèi)海爾的自主經(jīng)營(yíng)體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進(jìn)行核算，價(jià)格信號(hào)由市場(chǎng)傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關(guān)系，實(shí)行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應(yīng)該索償(S)，要么應(yīng)該索賠(S)，如果既沒(méi)有索償又沒(méi)有索賠，就應(yīng)該跳閘(T)，說(shuō)清楚了問(wèn)題再繼續(xù)運(yùn)行。這種模式下，每個(gè)員工手中都有三張類似現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的財(cái)務(wù)報(bào)表，夸張一點(diǎn)說(shuō)，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則是將企業(yè)的部門定義為獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經(jīng)營(yíng)體類似，但不同之處在于其使用了“單位時(shí)間核算”的模式來(lái)計(jì)量阿米巴創(chuàng)造的價(jià)值，而其也并沒(méi)有將考核下沉到員工的層面。

　　從本質(zhì)上說(shuō)，組織再造的這種趨勢(shì)是一種“內(nèi)部公司制”，即把市場(chǎng)機(jī)制中運(yùn)用價(jià)格信號(hào)調(diào)配資源的模式引入了企業(yè)科層中。HR們應(yīng)該清楚，運(yùn)用傳統(tǒng)績(jī)效考核方法，在既定的組織結(jié)構(gòu)下考核員工貢獻(xiàn)的模式只是南柯一夢(mèng)，再精密的指標(biāo)體系也無(wú)法達(dá)到市場(chǎng)中價(jià)格信號(hào)的激勵(lì)作用，如實(shí)呈現(xiàn)科層制中員工活動(dòng)的紛繁復(fù)雜。相反，這種對(duì)于績(jī)效管理的執(zhí)著只會(huì)不斷增加企業(yè)的考核成本，或者使企業(yè)用若干個(gè)管理措施去彌補(bǔ)一個(gè)考核工具上的先天不足(如平衡考核結(jié)果造成的不公平感)。當(dāng)企業(yè)使用“海爾式”的價(jià)格信號(hào)或“稻盛和夫式”的擬價(jià)格信號(hào)時(shí)，員工的貢獻(xiàn)才能被精確顯化，激勵(lì)的作用才能無(wú)所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔(dān)更多的工作任務(wù)，因?yàn)檫@是在“經(jīng)營(yíng)自我”，而企業(yè)自然也愿意給予其更大、更柔性的任務(wù)空間(經(jīng)營(yíng)自主權(quán))。如此一來(lái)，效能的提升就不言而喻了。