“可持續(xù)發(fā)展”的概念，最早于1972年在斯德哥爾摩舉行的聯(lián)合國人類環(huán)境研討會上正式提出，它的實踐與環(huán)境、社會、經(jīng)濟主體的生存與發(fā)展共生共榮。改革開放以來，中國發(fā)展之快，全世界有目共睹，城市中的高樓大廈、公園廣場、新公路、新機場，時時處處都透著“與時俱進，萬象更新”的氣息。但引發(fā)我們思考的是：在這些“日新月異”的背后，我們的建設(shè)缺乏“可持續(xù)性”——中國每年房屋建筑新建面積約為20億平方米，居全球之首，消耗了全世界近40%的水泥鋼材，而這些房屋建筑僅存續(xù)25～30年(英國建筑平均壽命是132年，美國是74年)。
與城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一樣，我國企業(yè)經(jīng)營存續(xù)期依然“短命”，中小企業(yè)注冊總數(shù)約4000萬家，平均壽命僅2.9歲;雇傭雙方的勞資關(guān)系也如出一轍，有些企業(yè)過度關(guān)注短期經(jīng)濟利益，人才培養(yǎng)急功近利，輕視或忽略對員工自身的關(guān)注，更有的企業(yè)對外慷慨支持環(huán)保和慈善項目，對內(nèi)則大幅削減員工的薪酬福利，拖欠、克扣勞動者工資等違法行為時有發(fā)生，與“可持續(xù)發(fā)展”的目標(biāo)背道而馳。在缺乏可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境中，管理者往往有“員工如果對公司不滿意，大可走人”的心理。雖然《勞動合同法》在勞動權(quán)利方面給了員工更多保障，但有些企業(yè)通過減薪、轉(zhuǎn)崗、降級、強迫休假、架空崗位、縮減培訓(xùn)開支等方式讓員工主動離職;而員工由于人力資源市場的需求限制和對擇業(yè)前景不確定等因素的考慮，也許不會立刻辭職走人，但可能會通過其他方式宣泄不滿。這帶給人力資源經(jīng)理們的困惑是，雖然企業(yè)的員工離職率控制在合理水平，但有些員工“狀態(tài)低迷、意愿不強、效率下降”。
在傳統(tǒng)高碳經(jīng)濟向綠色經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，追求“可持續(xù)發(fā)展”依然是社會發(fā)展和企業(yè)生存的主旋律。在綠色經(jīng)濟背景下，勞動力主體逐漸由工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)工人轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)業(yè)、新技術(shù)和新能源行業(yè)的知識員工。對企業(yè)而言，知識員工激勵、薪酬和績效管理，以及未來發(fā)展不確定環(huán)境下人力資源管理體系的靈活性等，都將直接影響到人力資源管理的可持續(xù)性。企業(yè)對人才的開發(fā)和培育，要有“種樹人”的心態(tài)，精耕細(xì)作、由表及里地培養(yǎng)和利用人力資源，這既是企業(yè)盈利與發(fā)展的手段，也是企業(yè)對員工的責(zé)任，更是人力資源在順境和危機中始終保持可持續(xù)發(fā)展的保障。正如GE公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇指出：“GE是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。”
將“綠色理念”植入企業(yè)的人力資源管理活動中，打造可持續(xù)的人力資源管理環(huán)境，首先要考慮的是員工的健康管理，這是員工愛崗敬業(yè)，保證勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)指標(biāo)。一項針對公司健康項目的回顧性研究發(fā)現(xiàn)，世界500強企業(yè)都逐漸意識到加強在員工健康管理中的投入的必要性，如強生公司的“健康生命”、庫而斯公司的健康計劃等。這些健康管理服務(wù)通過對個人或人群的健康危險因素進行全面監(jiān)測、分析、評估以及預(yù)測和預(yù)防，有效地調(diào)動了個人及組織預(yù)防疾病的積極性，從而利用有限的資源達到事半功倍的健康改善效果。有的企業(yè)除了為員工提供健康體檢、帶薪休假外，還為員工及家屬提供健身津貼、法律顧問、心理咨詢等人性化福利，從身體和心理幫助員工管理健康。實施健康管理的企業(yè)，員工的患病率、住院率明顯降低，不僅提升了員工的歸屬感和工作熱情，也大大減少了員工因患病給企業(yè)帶來的間接經(jīng)濟損失，更是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才加盟、參與市場競爭的利器之一。如杜邦公司在引進員工健康管理之后，其員工缺勤率下降了14%，費用、效益比達到1∶1.42。
其次，要將企業(yè)的人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行的操作路線。中國有些企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的人力資源管理，都還是粗放式管理，具體表現(xiàn)在：制定起戰(zhàn)略來頭頭是道，但實施辦法卻路線模糊;宏觀基調(diào)定得很高，但配套機制滯后，使得人力資源潛力受到抑制，資源浪費嚴(yán)重;平均主義傾向嚴(yán)重，忽視個體差異和主觀需要等。由于人才戰(zhàn)略與過程管理脫節(jié)，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向時，無暇顧及員工的職業(yè)生涯調(diào)整，最終導(dǎo)致人才貶值與流失。
所以，要將人力資源管理深入到組織戰(zhàn)略的核心。美國人力資源管理協(xié)會前任主席兼首席執(zhí)行官海倫·德里南(Helen Drinan)曾說：“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同。”企業(yè)從初創(chuàng)到穩(wěn)步發(fā)展再到多元化定位的過程中，逐步脫離依靠對上下游產(chǎn)業(yè)、自然及社會環(huán)境進行粗暴掠奪的“硬擴張”階段，開始依靠人力資本、企業(yè)文化、品牌、創(chuàng)新等提高“軟實力”來驅(qū)動企業(yè)的可持續(xù)成長。
戰(zhàn)略型的人力資源管理，仍以“可持續(xù)發(fā)展”為基調(diào)，考慮人力資源隊伍在3～5年、5～10年后處于什么階段，市場份額、業(yè)務(wù)產(chǎn)品與人力資源之間的匹配要求和現(xiàn)實差距，然后從組織戰(zhàn)略的角度擬定行動方案，支持公司新階段的人才計劃。可從以下方面推進：傾聽一線業(yè)務(wù)人員和直線經(jīng)理的現(xiàn)實訴求，提供前瞻性、適用性的人力資源服務(wù)與支持，使人力資源經(jīng)理成為“職能服務(wù)專家”;開發(fā)管理崗位繼任計劃、關(guān)鍵崗位后備人才甄選計劃，通過內(nèi)部技能訓(xùn)練、外部資源合作等方式構(gòu)建“人力資源儲備及服務(wù)共享平臺”;關(guān)注核心員工的保留，對核心技術(shù)人才以及績效優(yōu)異員工實行策略性的激勵傾斜，也是企業(yè)合理控制用人成本、保持薪酬可持續(xù)性的有效方法;尤其是對員工“持續(xù)性貢獻能力”的培養(yǎng)更應(yīng)成為重中之重，通過崗位輪換、內(nèi)部兼職、人才調(diào)配、競聘上崗、技能比武等方式提升員工的專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)、管理和創(chuàng)新能力等，引導(dǎo)員工從可持續(xù)發(fā)展的角度追求“終身職業(yè)能力”，而非“終身就業(yè)飯碗”。
相對于環(huán)保來說，人力資源管理的可持續(xù)性并未足以引起企業(yè)的廣泛重視。對于那些挺過金融危機寒流后逐漸回暖、或者度過創(chuàng)業(yè)期尋求成功轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)，能夠騰出時間和精力應(yīng)對危機和轉(zhuǎn)型中的用人問題已屬不易，要實現(xiàn)從短期人力資源配置、中期人力資本激勵到長期“綠色”可持續(xù)性管理的飛躍，似乎心有余而力不足。其實也未必，社會與經(jīng)濟的大變革，促使我們的企業(yè)去反思雇傭模式，矯正勞資關(guān)系，實踐“綠色”人力資源管理環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，變化已然在進行中。