從概念上看，“管理”與“治理”是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。“管理”存在著主體與客體的界定，即管理者與被管理者。而“治理”往往指“協(xié)同治理”，強調(diào)淡化這種主體與客體的區(qū)別，通過利益相關(guān)者等多元主體之間形成有機的合作關(guān)系，共同承擔(dān)管理義務(wù)，分享管理責(zé)任。從運作方式上看，“管理”是自上而下的剛性模式，而“治理”則是包含自上而下、自下而上及橫向流動的復(fù)合型模式，主要通過合作、協(xié)商、伙伴關(guān)系、確立認同和共同的目標等方式實施管理。兩者最根本的區(qū)別在于：“治理”雖然需要權(quán)威，但這個權(quán)威并非一定是具有正式權(quán)力的管理者，而“管理”的權(quán)威則必定來源于正式的權(quán)力。
企業(yè)人力資源的“管理”與“治理”
審視人力資源管理發(fā)展的歷程可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型并不比任何一個領(lǐng)域的少。從警察式的監(jiān)督檢查到組織的戰(zhàn)略伙伴，從行政“救火隊員”到人力資源咨詢專家，從以職能管理為中心向以經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變等等，但為什么往往都是理論先行，實踐落后?究其本質(zhì)，是人力資源管理機制的固有缺陷導(dǎo)致了其與業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門等直接創(chuàng)造利潤部門的天然對立，正是這種對立將人力資源部門固化為一個只能提供業(yè)務(wù)支持的職能部門，也就逐漸淪為了組織業(yè)務(wù)流程之外所有漏洞、矛盾、沖突等負面因素的填埋場。而以往的轉(zhuǎn)變都只是在工具、流程、方法等“術(shù)”的層面做文章，未能觸及管理結(jié)構(gòu)之內(nèi)尋求突破，無異于隔靴搔癢。要想真正完成人力資源管理的鳳凰涅磐之路，唯有在人力資源管理機制、結(jié)構(gòu)、范式上進行創(chuàng)新，才能徹底走出一條獨立自主的新路。
人力資源管理由“管理”到“治理”的升華，意味著重新建構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源專業(yè)人員、直線管理者、員工、外部咨詢機構(gòu)的關(guān)系，從管理機制等方面進行深層次的改革，最終達到提升管理績效和效率的目的。從理念上說，“治理”是對整個組織人力資源格局的重新認識，是明確組織有效管理中不同主體各自的定位、分工和各自適當(dāng)?shù)慕巧倪^程，而不僅僅是人力資源部門單一主體進行管理。換言之，參與管理的主體已經(jīng)不只是人力資源部門，而是包括組織領(lǐng)導(dǎo)層面、部門經(jīng)理層面和員工內(nèi)部形成的各種非正式組織、團體甚至員工個人在內(nèi)的多元主體的分層治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力資源部門是其最突出的特征，不再是無所不包的全能型職能管理部門，而是專注于制定政策、制度以及提供專業(yè)指導(dǎo)的機構(gòu)。
如何實現(xiàn)從管理到治理
從治理的具體路徑來講，主要有以下三條：第一是由人力資源部門直接讓渡出部分人員或者專業(yè)職能，下沉到業(yè)務(wù)部門完成人力資源管理工作。譬如近年來興起的人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)就是將人力資源管理專業(yè)人員派駐到各個業(yè)務(wù)部門，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，并針對以上問題提出專業(yè)化建議及解決方案，將人力資源和其自身的價值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，為組織競爭優(yōu)勢的獲得做出實際貢獻。
第二是人力資源部門讓渡出的管理職能發(fā)展到一定階段，自然蘊育出一些自下而上的員工自治組織，它們與組織內(nèi)部公民社會的發(fā)展程度緊密相關(guān)。例如，員工關(guān)系管理中的員工援助計劃、組織文化建設(shè)等職能，在一定的時候就可以由員工自治組織來承擔(dān)。
第三是合作型即人力資源部門在組織變革過程引入人力資源服務(wù)外包、外部咨詢機構(gòu)等市場機制，將注意力集中在組織的戰(zhàn)略目標的調(diào)整與實現(xiàn)方面來。
雖然這三條路徑以往的人力資源管理實踐都有涉及，但都未納入到治理體系的框架之下，只是零散式的、“運動式”的創(chuàng)新，而治理是在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)之外尋求改革的突破，走向整個組織共同管理的架構(gòu)。只有以治理的機制將人力資源職能協(xié)同整合，才能真正使其發(fā)生質(zhì)的改變。