騰訊人力資源管理：人力資源不是“管理”，而是“服務(wù)”
一、組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”
2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。上一次調(diào)整還是在2005年，馬化騰希望通過這場新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機(jī)會。
馬化騰在郵件中寫到：2005年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已是當(dāng)年的7倍，很多BU(業(yè)務(wù)單元)的規(guī)模都大于2005年整個公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會加入。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?我們需要從“大”變“小”。
騰訊高級副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。”任何組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強(qiáng)大的人力資源培育體系的支撐。
2005年的架構(gòu)調(diào)整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”;二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時(shí)，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節(jié)衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類的零活。
事實(shí)上，騰訊上一次架構(gòu)調(diào)整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調(diào)配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，在每個領(lǐng)域扎得更深;同時(shí)它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設(shè)計(jì)在調(diào)整框架內(nèi)。結(jié)果如你所知，這樣的架構(gòu)成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。
騰訊這一次架構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容對外界來講仍是懸念，但理念調(diào)整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長、強(qiáng)化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束�，F(xiàn)在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長，無所不至的“關(guān)懷”。
“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價(jià)值為依歸”理念，在招人、用人方面也體現(xiàn)出人本的價(jià)值觀。
二、騰訊選人用人的標(biāo)準(zhǔn)
中國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng)業(yè)時(shí)期難以找到足夠?qū)I(yè)人才的歷史原因;但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機(jī)會，只要行政資源允許，會盡可能讓每一位應(yīng)聘者都得到筆試機(jī)會，并在招入后盡可能地培養(yǎng)他們。當(dāng)然，在選人上，它會刻意去尋找那些認(rèn)同騰訊價(jià)值觀，并熱愛互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。
“騰訊不會為短期目的而招聘，一旦招聘對象進(jìn)入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無論他的專業(yè)水平多高。倘若一個人要進(jìn)入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導(dǎo)，還要和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團(tuán)隊(duì)和諧相處。
“如果你不熱愛互聯(lián)網(wǎng)，沒有理想，真的別來騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負(fù)責(zé)人常這樣對求職者說。
騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問題。
三、騰訊“無所不至”員工福利
在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。
生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”。到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛畢業(yè)3-5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3-5年，特別是高房價(jià)的大環(huán)境下會有壓力，很多人覺得現(xiàn)在不買，以后更沒機(jī)會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作。”這正是騰訊“安居計(jì)劃”**的背景。
“福利”還體現(xiàn)在公司對員工生活細(xì)節(jié)的照顧：每晚保安會推著餐車將加餐送至員工辦公桌前;北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區(qū)的班車，每當(dāng)下班發(fā)車時(shí)，浩浩蕩蕩;還有，騰訊提供各類免費(fèi)運(yùn)動場所，甚至將班車開到運(yùn)動場門口。滿足了生存和安全需求，員工們開始尋找愛與歸屬的社交需求。
從加入騰訊開始，一系列相關(guān)計(jì)劃就開始運(yùn)行。騰訊的入職培訓(xùn)不僅是“教化”，還包括很多社交內(nèi)容，新員工會被分組完成各類任務(wù)，既促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，又培養(yǎng)主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導(dǎo)師”，導(dǎo)師負(fù)責(zé)解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。
騰訊還推出了“健康加油站”項(xiàng)目，在公司內(nèi)設(shè)有問診室，返聘了很多退休醫(yī)生。他們還開通了一條7×24小時(shí)專業(yè)醫(yī)生值守的400****，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助;太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。
對于最高層次的“自我實(shí)現(xiàn)需求”，在騰訊，是通過TTCP(技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會)完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個級別，從T1(工程師)到T6(首席科學(xué)家)，每個級別的職員都會得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設(shè)有學(xué)分制培訓(xùn)計(jì)劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、市場等內(nèi)容。
四、HR要像產(chǎn)品經(jīng)理一樣工作
HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎?奚丹的回答是：“能!”
在他看來，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門和騰訊業(yè)務(wù)部門一樣，理念是“一切以用戶價(jià)值為依歸”。
騰訊要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。比如在招聘環(huán)節(jié)，用戶就是具體業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人;制定薪酬福利時(shí)，用戶就是騰訊員工。
騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。
HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來自業(yè)務(wù)部門的面試官提供招聘工具。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內(nèi)選擇三個以上優(yōu)質(zhì)員工樣本;然后再建模、掃描，分析導(dǎo)致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數(shù)字敏感、善于學(xué)習(xí)等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據(jù)行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。
而當(dāng)遇到和員工相關(guān)的事項(xiàng)，人力資源部門都會進(jìn)行調(diào)研，甚至新建辦公樓女衛(wèi)生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項(xiàng)目開始，員工的RTX系統(tǒng)內(nèi)就會出現(xiàn)問卷，能隨時(shí)看到結(jié)果。“只要意見得以快速落實(shí)，員工主動性就高;此外員工有自主選擇權(quán)，沒興趣的問卷可以不回答。”上述HR負(fù)責(zé)人說。
他們還會把握尺度，避免員工因問卷太多陷入新的麻煩。此時(shí)，騰訊的產(chǎn)品把握能力再度派上用場，問卷只會定向發(fā)給相關(guān)員工。
五、石頭記的“瑞雪”行動的啟示
深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學(xué)。有員工說，騰訊氛圍像一所大學(xué)，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因?yàn)檫@里很“有愛”，相對紛繁困擾的社會，這里更像個世外桃源。
對于社會上一些不良現(xiàn)象，騰訊無能為力，但在公司內(nèi)部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。
在騰訊，時(shí)而，你會聽到他們表揚(yáng)他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導(dǎo)的一種生活方式，于2006年推出。因?yàn)槿鹧┮环矫娲碇?ldquo;兆豐年”的美好前景;另一方面，瑞雪能凍死細(xì)菌和害蟲，象征棄惡揚(yáng)善。
當(dāng)年的瑞雪項(xiàng)目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著一個小值班袖標(biāo)站在電梯口請大家排隊(duì)�，F(xiàn)在騰訊各處，員工都會自覺排隊(duì)。
騰訊HR負(fù)責(zé)人說，“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任相互尊重。不把那些對社會的焦慮和抱怨帶到工作中來。”
“瑞雪計(jì)劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊(duì)等社會內(nèi)容，已經(jīng)逐漸演變到職場內(nèi)容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會議”，減少那些無聊而冗長的會議。
后記：騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩(wěn)定而有競爭力的團(tuán)隊(duì)是騰訊強(qiáng)大產(chǎn)品開發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒有出現(xiàn)過劇變的一家，五位創(chuàng)始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽(yù)顧問”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團(tuán)隊(duì)名單中。