員工流動一定是非贏即輸嗎?公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎?

　　誠然，員工跳槽后，企業(yè)會因為招募、聘用和培訓(xùn)替代者而增加行政費用。這關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%。同時，由于員工是人力資源的載體，當(dāng)一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(例如交易機密)，因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業(yè)帶來不可忽視的社會資本。

　　你能增加社會資本

　　社會資本是蘊藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實際或潛在資源。當(dāng)員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動。這些關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。

　　“非贏即輸”觀念的一個隱含假設(shè)是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當(dāng)前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應(yīng)商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

　　例如在1998年，時任CooleyGodwardLLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森(MichaelJacobson)宣布辭職，去了當(dāng)時還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問。因為雅各布的森在CooleyGodward的證券部門有超過12年的工作經(jīng)驗，那些執(zhí)行合伙人認(rèn)為他的離去會對業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重?fù)p害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，CooleyGodward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀(jì)錄。

　　而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因為項目負(fù)責(zé)人和首席設(shè)計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對于這家半導(dǎo)體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個優(yōu)秀的目標(biāo)客戶及潛在合作伙伴。

　　正確應(yīng)對員工流動

　　結(jié)論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業(yè)績。所以經(jīng)理人需要對各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。

　　傳統(tǒng)上，對于員工跳槽，企業(yè)會采取兩種類型的應(yīng)對策略：預(yù)防型和報復(fù)型。

　　第一種策略，經(jīng)理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內(nèi)部溝通，制定升職計劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。

　　而采取報復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進行報復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動因。

　　不管是預(yù)防型還是報復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處(比如更好的工作環(huán)境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威脅)。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認(rèn)真考慮社會資本的作用。

　　其實還有一種應(yīng)對策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創(chuàng)造的潛在社會資本。

　　運用關(guān)系型策略的企業(yè)會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本(CapitalOne)、微軟、畢馬威、埃森哲(Accenture)、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇(比如會議、社交聚會、在線社團)以鼓勵前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動。

　　在得到有效的實施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)文化帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業(yè)的好名聲。

　　正像前面討論的CooleyGodwardLLP的例子所表明的，當(dāng)前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業(yè)特別有用。

　　關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當(dāng)前公司里所沒有的職業(yè)機會，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母)而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機會，對他又有了吸引力。

　　同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節(jié)省了380萬美元的獵頭費。

　　最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應(yīng)聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。

　　轉(zhuǎn)向一個組合策略

　　雖然關(guān)系型策略能夠帶來多個好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)制定一個策略組合，其中包括預(yù)防型、報復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對措施時，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。

　　經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會資本。然而，當(dāng)他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。

　　這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應(yīng)對策略。

　　第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時增加其競爭對手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計的。

　　第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來的業(yè)務(wù)機會。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。

　　第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關(guān)鍵的專業(yè)知識，他們的跳槽將會為企業(yè)帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復(fù)型策略。

　　在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因為失去關(guān)鍵員工會導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動機采取預(yù)防型策略來減少這類跳槽。

　　但是，關(guān)鍵員工流動到合作者那里也能為企業(yè)帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。

　　所以說，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強的互補性：旨在提高基層員工對工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。

　　在實踐中，知識的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹(jǐn)慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。