過去對員工的管理更多是要求服從，統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的目標，員工要不折不扣去執(zhí)行。老一代人的家庭觀念里，也是對長輩、老師絕對的服從;在一個組織里，“大我”與“小我”分的很清楚，有規(guī)則、有紀律。

　　“HR大牛”簡介：

　　李秀娟，中歐國際工商學院管理學教授、米其林領導力和人力資源管理教席教授

　　李秀娟是土生土長的新加坡人，祖父年輕時曾在大陸做生意，所以她對中國人的理解和記憶更多還停留在上世紀七八十年代。

　　2004年，李秀娟開始到大陸工作，當時她對中國企業(yè)狀況了解不多，通過與班上學員接觸，她發(fā)現(xiàn)60后和90后雖然只相差二三十年，但在性格、思想、行為特征的表現(xiàn)上卻有著天壤之別。

　　“80后、90后是中國的獨生代，這一代人受家庭的寵愛程度比新加坡、香港還要更極端，這很讓我驚詫。”在李秀娟看來，中國的50后苦到令人難以想象，而80后、90后又嬌貴到令人難以想象。

　　也正是基于這樣一些緣由，李秀娟開始把一部分精力放在研究中國企業(yè)的多元化變革層面，建樹頗多。

　　問：隨著90后開始登陸職場，很多企業(yè)里從50后到90后各年代的人都有，“五代同堂”經(jīng)常上演，受這種代際更替影響，你覺得管理方面可能出現(xiàn)的變化是什么?

　　答：對中國企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是從統(tǒng)一化管理走向多元化管理，這是最大的改變。

　　過去對員工的管理更多是要求服從，統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的目標，員工要不折不扣去執(zhí)行。老一代人的家庭觀念里，也是對長輩、老師絕對的服從;在一個組織里，“大我”與“小我”分的很清楚，有規(guī)則、有紀律。

　　這樣的組織有其自身優(yōu)勢，比如大目標是一致的，可以產(chǎn)生經(jīng)濟規(guī)模效應等。但現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是，這幾代人各自有不同的價值觀與信仰，而不同年代人的價值觀又是相互矛盾的，比如說90后的自我與50后的集體主義，二者在一個組織里能否融合?

　　所以，如何讓管理方式更接近多元化，這是企業(yè)將來面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　這就要求不同年齡代的人都需要有一個轉(zhuǎn)變。

　　問題在于50后、60后對多元化管理會有不適應，而70后、80后管理者在面對90后時，這種不適應相對弱一些，因此還要看管理者和被管理者相差的年代。好在中國企業(yè)的管理者越來越年輕化，這也是大勢所趨。

　　問：你覺得在這些方面人力資源需要面對的挑戰(zhàn)是什么?

　　答：多元化還要求企業(yè)在招聘、培訓、管理方式上也要多元化，做相應變革。

　　中國企業(yè)的人力資源起步較慢，人才供給庫也很有限，過去高校沒有人力資源相關專業(yè)，所以HR太過以功能為導向，過于講究技術(shù)性，對人性的理解比較少，欠缺從人文、文化、社會學等軟性角度去觀察這種代際變遷。

　　我認為，人性恰恰是很重要的，企業(yè)人力資源需要給予更多重視。

　　問：那么，HR需要做哪些準備?

　　答：我覺得HR更多還是要做好應對多元化挑戰(zhàn)的準備，受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國企業(yè)其實在這方面并沒有更多經(jīng)驗，甚至不如新加坡，比如我在很小的時候，身邊就有各個國家的人，馬來人、越南人、英國人、美國人，生活在那里的人本身就是一個多元化的世界，所以他們天生就具備多元化基因。

　　中國企業(yè)的HR在這方面的表現(xiàn)比較遲鈍，他們首先會有疑問：多元化有那么嚴重嗎?這也和中國人的思想模式、文化教育有關，是一個文化思維的局限。

　　問：你覺得在多元化方面中國企業(yè)現(xiàn)在到了一個怎樣的階段?

　　答：我認為現(xiàn)在到了傳統(tǒng)與多元化并存的階段，再過10年就是“西風吹”的格局了，這一趨勢任何人、任何企業(yè)都阻止不了。

　　所以現(xiàn)在中國企業(yè)還處在一個相對美好的時代，雖然“五代同堂”已經(jīng)到來，但傳統(tǒng)與多元并存可以讓各個年代人的優(yōu)勢都集中發(fā)揮出來。

　　問：面對“五代同堂”的局面，企業(yè)的HR應該怎么做?

　　答：具體問題還需具體解決，比如要有一些針對性的政策，企業(yè)不可能為了80后、90后而去改變整個組織架構(gòu)，但可以增強組織的彈性，來容納新生代員工。

　　過去那種統(tǒng)一化的管理制度現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，所以HR在制定政策時不但要顧及到大多數(shù)員工，還要適合另一部分小眾員工，比如休假制度、加班制度、福利等，根據(jù)不同年代人的期望值去制定相應政策，讓員工多一些選擇的余地。

　　可能在這樣的政策之間會存在一些矛盾，需要HR掌握好平衡度。以培訓為例，對于年輕人來講，不僅需要工作技能層面的培訓，更多還要有可以兼顧到生活的培訓和活動。

　　公司可以組織一些興趣小組，他們其實對這些是非常感興趣的，而且參與起來會很認真。我接觸的一家新加坡公司，他們就是通過每年一次的舞蹈選秀活動來留住員工，員工可以任意展示自己的舞蹈才藝。

　　很多員工留在公司的原因就是因為每年都有一場這樣的才藝展示，他可以像賣麥克爾·杰克遜一樣在臺上展現(xiàn)自己，他覺得可以向老板、高管炫耀自己的舞技是件非常享受的事，他們也并非希望借機引起領導的注意，僅僅是展示自己，讓自己的情緒得到宣泄。

　　問：一個現(xiàn)實問題是，現(xiàn)在很多企業(yè)并不認為職場代際會給管理帶來影響，你怎么看這種現(xiàn)象?

　　答：我覺得這樣的情況肯定會存在，不足為怪。在任何年代，都會有一些企業(yè)有前瞻性，也有一些是后知后覺的，所以這不是問題。

　　總體來看，“五代同堂”的趨勢是不可避免的，容不得逃避，再過5年，每一家企業(yè)都要面臨這種態(tài)勢，現(xiàn)在之所以未受到重視，是因為多數(shù)企業(yè)還有選擇余地。

　　問：在面臨這種代際變革時，HR是不是應該比CEO或高管更具前瞻性一些?或者說應當主動求變?

　　答：我覺得不一定，因為HR畢竟不在第一線。我倒覺得一線部門的主管更具靈敏性，HR制定的政策往往并不能很快追隨職場的變化，滯后性很高。

　　從另一個角度看，這種變革對HR來說是很棘手的，他們并不情愿主動承擔起變革的任務，他們寧愿以不變應萬變，躲在幕后默默做事。

　　所以，任何一項變革都需要企業(yè)的最高層首先意識到，然后HR去執(zhí)行。HR得不到高管的“尚方寶劍”，是很難推動變革發(fā)展的。

　　HR在這方面提前要做的是及時向高層提供一些數(shù)據(jù)，比如做一些員工調(diào)查，用數(shù)據(jù)事實說話，告誡管理者“五代同堂”的趨勢已經(jīng)到來，需要及時出臺應對措施。