一、1美元的培訓(xùn)投入=30美元的產(chǎn)出
這是一個(gè)流傳了很長時(shí)間的說法，真正做培訓(xùn)就會(huì)知道，靠一次兩次培訓(xùn)區(qū)改變一個(gè)人有多難，此其一;其二，影響工作產(chǎn)出的因素非常多，培訓(xùn)是其中之一，而要衡量培訓(xùn)在其中起到了多大作用，基本沒有可能，特別是對管理類的培訓(xùn)而言。
這是最近比較流行的說法，其實(shí)我們可以先看看，做市場和銷售的會(huì)這么說么?或者財(cái)務(wù)有這么說么?為什么不說?因?yàn)樗麄円呀?jīng)是戰(zhàn)略伙伴了。要讓人力資源管理真的稱謂戰(zhàn)略伙伴，我的理解是HR要像銷售一樣去了解客戶(員工)想要什么，能不能做，而不是現(xiàn)在這樣。
在現(xiàn)在這家企業(yè)碰到的一件事：公司年底要弄績效考核，同事們都在教我怎么寫可以讓HR不來找麻煩——難道HR在大部分人的心目中=麻煩?這邊不以傳統(tǒng)的HR6大模塊(人力資源規(guī)劃，招聘，薪酬，培訓(xùn)，績效，員工關(guān)系)做分類，借用一下常見的 招、育、用、留四招。
一、招
招人可能是誤解最大的一塊，大部分部門認(rèn)為招人就是在網(wǎng)上掛個(gè)職位坐著收簡歷，實(shí)際上一個(gè)合格的招聘部門應(yīng)該用獵頭思維去做：
1.首先是需求分析：能根據(jù)公司戰(zhàn)略制定招聘計(jì)劃，或者根據(jù)人才市場的情況預(yù)測招聘進(jìn)度并影響公司戰(zhàn)略。說的比較空，稍微解釋下，比如一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)想利用IT整合資源，那么HR必須在年前做好IT團(tuán)隊(duì)的招聘計(jì)劃，確保未來不會(huì)因?yàn)?ldquo;沒人”影響戰(zhàn)略。
其次，同樣的例子，如果HR部門判斷未來市場上這類人才比較緊缺，公司也沒有比較好的人才競爭力，那么可以建議轉(zhuǎn)為外包或者系統(tǒng)開發(fā)。
2.人才地圖：實(shí)質(zhì)上就是我們要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》，關(guān)于怎么挑選人才的問題：
背景：需要招聘一名懂IT技術(shù)、金融行業(yè)、并購?fù)顿Y的高端人才
解決方案：1.在投行中尋找負(fù)責(zé)IT的管理人才;2.在金融IT行業(yè)中尋找有過并購經(jīng)驗(yàn)的管理人才。
3.測評工具和面試技能：HR必須要能影響用人部門采用正確的測評工具。
二、育
1.績效：首先績效考核不應(yīng)該是用來扣你錢，而是發(fā)現(xiàn)你的不足，再配合培訓(xùn)體系做有針對性的加強(qiáng)。
2.培訓(xùn)體系：什么階段適用什么課程，你不應(yīng)該讓VP去上office技能課，也不應(yīng)該讓翻譯去上MBA，通過“招人”的需求分析，可以設(shè)定出這個(gè)崗位所需能力的課程，再通過上面的績效考核，確定到“具體的個(gè)人”需要什么課程。
3.培訓(xùn)反饋：不是指培訓(xùn)之后給老師的打分，而是指培訓(xùn)之后的個(gè)人總結(jié)，可以是讓受培訓(xùn)者在自己部門內(nèi)部分享心得，也可以是一周后所有學(xué)員的互相交流，總之不要把培訓(xùn)當(dāng)做一次性事件。
三、用
1.了解業(yè)務(wù)：這一塊類似HRBP，如果一個(gè)HR不知道這個(gè)部門的利潤從何而來，有哪些成本，何談做好招人時(shí)的需求分析?
2.合理的部門架構(gòu)：項(xiàng)目制為主，還是業(yè)務(wù)為主，如何減少內(nèi)耗，如何互相制約，如何越級申訴，這都是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的。
3.建立多元化的考核體系：除了客觀的KPI之外，還要平衡部門領(lǐng)導(dǎo)，同事對一個(gè)人的評價(jià);避免因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀不合導(dǎo)致的優(yōu)秀人才流失。
此外，還必須評價(jià)一個(gè)KPI指標(biāo)是否客觀，完成KPI的員工是否符合正態(tài)分布。想要用好一個(gè)人，光靠HR一個(gè)部門是不行的!
四、留
1.成本分析：首先你要懂得財(cái)務(wù)知識，能分析用工成本、收入、利潤、凈利潤等之間的關(guān)系;這樣在年度調(diào)薪時(shí)才能在董事會(huì)那里爭取更多的預(yù)算，合格的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為部門爭取利益，HR在調(diào)薪時(shí)必須將公司看成自己的部門。
在你了解“各部門利潤從何而來”和“整個(gè)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”之后，你應(yīng)該有了一個(gè)宏觀的薪酬預(yù)算，然后根據(jù)各職位的評分開始設(shè)計(jì)薪酬。
2.薪酬體系：不多，不管你怎么評分，用什么工具，我只需要你能解釋“為什么坐我對面那個(gè)家伙干的活跟我一樣多，每個(gè)月卻比我多一千”這類問題就行。
3.環(huán)境：讓員工喜歡他的工作，讓員工喜歡他的部門，讓員工喜歡他的公司，最好讓員工離開公司之后習(xí)慣不了其他公司。
4.離職管理：不是指離職面談，而是后續(xù)跟蹤，還是舉麥肯錫的例子，麥肯錫的大部分業(yè)務(wù)都來自于以前的麥肯錫員工。