強制分布法這種方法來源和動力在于，實施績效考核的企業(yè)都把績效考核結果當作調整薪酬和晉升決策的依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。強制分布法的核心思想，就是通過對考核結果進行修正和調整，來實現考核結果滿足預先設定的等級分布。

　　很多企業(yè)都希望績效考核結果要合理拉開距離。然而在實際考核中強制分布的結果往往令人失望，要不就是密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的”趨中效應”。于是強制分布法就成為很多企業(yè)為實現績效考核結果合理分布的常用辦法。

　　強制分步法對于某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者正常評價和考核結果要按照比例進行修正，而不是其最初的考核結果，在他們看來經過強制分布后的考核結果和數據是失真的。

　　【典型案例】

　　某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到普通員工每個人都忐忑不安，公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底要根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(一般)、D(較差)、E(特別差)五個等級，要求各個部門考核結果按照總人數分別占10%、20%、40%、20%、10%。

　　該供公司考核規(guī)定：如果員工有一次被排在最后一級那么工資降一級，如果有兩次排在最后一級則需要下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%則被強制淘汰，此外下崗培訓期間員工只領取基本生活費。

　　公司各級經理和員工對這種績效考核方法都很有意見，其中有些職能部門例如財務部經理每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家工作中都有明確的績效評價標準，從一定意義上來講都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年孫雪因家里有事請了幾天假，還有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。財務部經理實在沒辦法只好把孫雪報上去了，孫雪為了財務部的強制離散指標成了考核的”犧牲品”。

　　【案例分析】

　　對于財務部門，部門經理對下屬按照等級進行分類是比較困難的事情，尤其是當他知道處于等級較低者將可能由此降低薪酬或者被降級甚至被淘汰時。對于掌管人數較少下屬的部門而言，實施強制分布法尤為困難，也不合理。

　　財務部門的績效考評方案，需要特別注意的是，作為財務部經理必須做好任職資格和崗位說明書，在實踐中要緊密結合崗位職責的要求進行考核，日常工作中財務部經理要注意積累考核證據，考核結果和績效工資掛鉤，這樣會讓被考核者口服心服。

　　總之，失真的考核結果無論對于企業(yè)還是被考核者，都是不客觀的，被考核者無法接受，最終企業(yè)也必將為這種考核結果造成的一切后果買單。

　　考核結果末位淘汰的利與弊

　　末位淘汰制在GE和華為等有些大企業(yè)普遍采用，在員工數量達到一定規(guī)模的企業(yè)采用這種方法也起到一定激勵效果，但是很多中小企業(yè)誤以為這種方法是萬能藥，以為采用了“末尾淘汰制”就可能導致任何企業(yè)管理的成功，為此"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。但是這種“邯鄲學步”的方法真的有效嗎?

　　“末位淘汰制”是指企業(yè)根據設定的經營管理目標，結合各個崗位的實際情況，以績效考核指標為標準對員工進行考核，最后根據考核的結果對評分排名靠后的員工進行強制淘汰的績效管理制度。該種制度的來歷是由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實踐運用的。

　　末位淘汰制的理論來源于“活力曲線”，這種理論假設是在一個企業(yè)里，總有10%的人是優(yōu)秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態(tài)。簡單來說就是假設公司員工的素質和表現符合統(tǒng)計學中的正態(tài)分布。通用公司的杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理員工進行嚴格的績效考核評估和類別區(qū)分，從而產生20%的明星員工(納入“A”類)，70%的活力員工(納入“B”類)以及10%的落后員工(統(tǒng)一納入“C”類)。C類員工視其實際表現會得到一到兩年的改進緩沖期，逾期無改進這則被解雇。通過堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長30多倍，成為華爾街的寵兒。

　　首先說一下"末位淘汰制"的正向作用：末位淘汰制是一種強勢的管理，通過這種高壓管理給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性和潛力，綜合起來主要優(yōu)點如下：

　　(1)激勵員工的一種有效手段：因為末位淘汰制是一種強勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態(tài)，避免企業(yè)人浮于事的現狀，提高了工作的效率和部門的效益。

　　(2)通過淘汰來分流員工降低成本：通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的有效精簡;

　　再說一下“末位淘汰制”的負向作用：這種做法會造成員工的職業(yè)不安全感和對公司忠誠度的下降，此外如果員工受到不公平的考核評價被強制淘汰，那么對企業(yè)品牌聲望也是一種致命的傷害。這種方法實踐中操作存在以下難點：

　　(1)淘汰比例和規(guī)模難以確定：企業(yè)到底淘汰多少比較合適，如果淘汰人員比例過高，則容易造成后備招聘和培訓等配套管理力量跟不上，員工心理負擔過重會導致同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低又起不到應有的作用，此外還有就是淘汰人員對應配套安置，也需要慎重考慮。

　　(2)業(yè)務和職能類人員的差異：職能人員工作以崗位標準為要求，每個人工作內容不同甚至沒有可比性，如果考核分數相同甚至沒有拉開距離也是非常正常的現象，這種情況下強制淘汰未免不夠合理;

　　(3)淘汰頻度和底線的控制：年度淘汰還是季度淘汰?淘汰到一定程度如何控制底線?其實很難有效控制。

　　(4)這種制度實施可能破壞團隊協(xié)作和人際關系：末位淘汰制主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在工作環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，同事關系也很緊張，團隊精神差，必然導致員工都注重人際關系不關注實際工作業(yè)績的現象。

　　(5)末位淘汰制的法律風險：末位淘汰制有“違法“的風險。企業(yè)和員工共同簽定的《勞動合同》基于雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前任何一方單方的解除合同都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業(yè)應該承擔相應的法律責任。

　　(6)末尾淘汰制可能導致優(yōu)秀員工流失：在長期強烈競爭的工作氛圍下，可能導致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優(yōu)秀員工在目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，這種“殺雞駭猴”的考核方式，會造成整個團隊風氣不良，導致績效優(yōu)秀的員工感受到生活的無趣和不適而產生走人的想法。

　　從一定意義上來講，任何一項管理方法都有雙刃劍的效果，末位淘汰制弄的好對員工有激勵，弄不好會有誤傷，所以末位淘汰制使用起來要慎重：

　　(1)這種方法不適合規(guī)模特別小的中小企業(yè)，適合規(guī)模特別大的企業(yè)，這種企業(yè)考核人數樣本多很容易區(qū)分做的好的，做的一般的還有做的差的員工。

　　(2)注意試用范圍：在試點范圍選擇上要重點選擇業(yè)績有明顯差異的部門，例如銷售部等對公司業(yè)績會產生較大影響的部門進行試點，不斷總結經驗進行推廣。

　　(3)“被末位淘汰“的員工要設置合理的績效觀察期給員工以改進機會：如果實在不成再徹底淘汰，這樣會讓員工口服心服。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的不要輕易就給末位員工帶個“不成”的帽子，設置緩沖期也有效降低企業(yè)的運營成本。

　　事實上，美國GE公司推行的“末位淘汰制”并不是強制一步到位就淘汰掉：GE通過將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內提高職業(yè)技能以適應公司內新的崗位，要么選擇離開公司，也正因為GE重視擬裁員工的再培訓，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動關系對員工和公司都沒有太多的負面影響，因為末位淘汰的員工是口服心服的，他們并不恨企業(yè)。