“戰(zhàn)略中心型組織”基于平衡計(jì)分卡(BSC)在長期實(shí)踐演進(jìn)中得出的核心理論：從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，整合企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境，建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面可持續(xù)發(fā)展的新型績效評估系統(tǒng)。也就是說，只有建立戰(zhàn)略中心型組織，才能有效實(shí)施BSC的績效評估和平衡工具。
青島啤酒是國內(nèi)較早引進(jìn)、實(shí)施BSC的國企之一。從2003年到2013年，在十年的磨合運(yùn)轉(zhuǎn)中，圍繞建立“戰(zhàn)略中心型組織”構(gòu)建起一整套人力資源戰(zhàn)略管理體系，并凝練起積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)合作意識、雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)略執(zhí)行力和步調(diào)一致的組織凝聚力。
其中組織架構(gòu)和人力資源管理部門變革是實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略中心型組織”的兩項(xiàng)關(guān)鍵驅(qū)動要素。
首先，以價值鏈為核心整合組織架構(gòu)。2005年，青啤內(nèi)部發(fā)動“第二次管理革命”，在市場導(dǎo)向的總目標(biāo)下，取消了運(yùn)行近6年的事業(yè)部制，將八大事業(yè)部改造為七個具有獨(dú)立法人資格的“區(qū)域營銷公司”，將工廠和銷售的責(zé)任與利潤捆綁在一起形成價值鏈，同時將總部各部門職能辦公室回歸到價值鏈指向上。緊接著2007年通過成立“營銷中心”與“制造中心”兩個專業(yè)化運(yùn)營平臺，重新打造一個“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的新型組織體系。
其次，推動人力資源管理部門組織變革。青啤把引進(jìn)BSC的2003年稱為“HR基礎(chǔ)年”，從管理架構(gòu)、制度、流程、機(jī)制、隊(duì)伍建設(shè)等方面著手進(jìn)行基礎(chǔ)性建設(shè)，搭建起人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)框架。青啤還與美國A-B公司達(dá)成協(xié)議，長期進(jìn)行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)交流，通過“標(biāo)桿管理”，學(xué)習(xí)引進(jìn)國際名企人力資源管理機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)。在學(xué)習(xí)的同時，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，構(gòu)建了以能力為導(dǎo)向的用人機(jī)制、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，全面推行基于崗位價值的薪酬管理體系。青啤還借助BSC的導(dǎo)入建立起基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、聚焦和整合的績效管理體系，使人力資源管理角色和職能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;專家”和“業(yè)務(wù)伙伴”，使人力資源管理工作融入企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營價值鏈。
縱觀近十年來青啤組織變革歷程，其人力資源管理組織架構(gòu)大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：從2002—2006年間強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和技術(shù)性的單維度職能式架構(gòu)，調(diào)整到 2007—2009年間充分考慮制造與營銷兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)對人力資源管理個性化、差異化要求的“一橫兩縱”矩陣式架構(gòu)。直至2010年以后逐漸建立起基于“戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、三級職能定位”的人力資源戰(zhàn)略管理體系。
人力資源管理總部側(cè)重于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向 ，兩大中心人力資源運(yùn)營管理緊密聚焦對接核心業(yè)務(wù)，基層業(yè)務(wù)單元通過專業(yè)化管理為業(yè)務(wù)運(yùn)營及一線員工提供貼身服務(wù)。這樣，一整套人力資源戰(zhàn)略管理體系充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略變革推動者、業(yè)務(wù)合作伙伴、職能模塊專家和員工代言人的多重角色定位及要求。
除了進(jìn)行人力資源部門組織變革外，青啤HRM還圍繞“戰(zhàn)略中心型組織”的要求確定了使命和愿景：以“機(jī)制激活人力資源，營造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂”為使命，以使青啤成為一家“具有國際影響力的最佳雇主”為愿景�；诖朔N使命和愿景，青啤構(gòu)建了核心人才庫、多元化激勵和科學(xué)約束機(jī)制等人力資源管理制度。
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