2010年深圳富士康公司接連發(fā)生年輕員工跳樓自殺身亡的悲劇，震驚國內(nèi)外，引發(fā)了全社會的關(guān)注。究竟是什么原因使得富士康公司接二連三地發(fā)生員工跳樓自殺事件?員工的個人問題固然是一部分原因，但是為什么這么多員工的心理都發(fā)生了問題呢?究竟是什么使得他們產(chǎn)生了這樣的心理問題呢?富士康的生產(chǎn)與管理模式是不是存在什么問題呢?
富士康公司作為全球知名的代工企業(yè)，基于高度分工作業(yè)流水線的裝配作業(yè)過程，不就是一個典型的福特主義生產(chǎn)方式嗎?在西方發(fā)達(dá)工業(yè)化國家已經(jīng)進入后福特制時代，我們是不是該認(rèn)真思考一下生產(chǎn)管理方式的選擇與變革呢?
一、福特制與后福特主義生產(chǎn)方式的基本特征
20世紀(jì)初期，美國汽車生產(chǎn)制造商亨利·福特在管理學(xué)家泰勒的“科學(xué)管理”理論基礎(chǔ)上，對其所擁有的福特汽車公司的生產(chǎn)過程與方式進行了改革，創(chuàng)建了自動化生產(chǎn)流水線。改革后的福特公司的生產(chǎn)方式具有標(biāo)準(zhǔn)化、流水線生產(chǎn)和高度縱向一體化等特點，生產(chǎn)效率大幅度提高。這種生產(chǎn)方式隨即在西方得到了大范圍的推廣。這種來自于福特汽車公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式被稱為“福特制”或“福特主義”(Fordism)。
福特主義其主要內(nèi)容就是在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上采用流水線作業(yè)的方法組織大批量、大規(guī)模生產(chǎn)。由于在整個生產(chǎn)過程中實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、機械化、自動化，從而使生產(chǎn)成本大大降低、生產(chǎn)效率大大提高。但是福特公司的生產(chǎn)線及其設(shè)備往往只適用某個單一產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計和裝備。生產(chǎn)流水線的設(shè)備具有很強的專用性，往往只能加工或組裝某一種零部件。為了改換生產(chǎn)車型，福特公司常常把整個設(shè)備甚至是整個生產(chǎn)流水線都更換掉。這也是福特主義的最大缺陷之一，難以滿足產(chǎn)品的多樣性。
進入20世紀(jì)下半葉，消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，人們開始追求個性化、多樣化的產(chǎn)品。多品種、小批量的產(chǎn)品需求增大，產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。福特主義下單一化、模式化的產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)不能滿足人們的需求，而且高度縱向一體化的企業(yè)組織架構(gòu)往往導(dǎo)致企業(yè)管理人員臃腫，決策緩慢，難以適應(yīng)快速變革的節(jié)奏。這使得規(guī)模大、回收期長的流水線生產(chǎn)設(shè)備越來越不合時宜，人們開始探索新的生產(chǎn)制造方式，如精益生產(chǎn)、柔性制造等等，典型的代表有“豐田生產(chǎn)方式”、“沃爾沃生產(chǎn)方式”等，這些制造業(yè)中產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的革新逐漸統(tǒng)稱為“后福特制”或后福特主義(Post-Fordism)。
1970年代初，日本豐田汽車的“豐田生產(chǎn)方式”是最先出現(xiàn)的一種后福特主義生產(chǎn)方式。確立了生產(chǎn)中無庫存、拉動式生產(chǎn)體系的思想。這種生產(chǎn)方式的最重要的一個特點就是把工人分成團隊，每一個團隊承擔(dān)一部分組裝的工序，并要求他們共同努力以把任務(wù)出色地完成，而其中每一個工人并沒有具體的任務(wù)指派。每個工人在發(fā)現(xiàn)問題時都有權(quán)力讓整條組裝線停下來。這樣“工人就有著較為廣泛的熟練技術(shù)，……每個工人都可以觀察到一個較大的生產(chǎn)階段”。
1980年代后期，瑞典的Volvo汽車公司開創(chuàng)了一種“沃爾沃生產(chǎn)方式”。該方式有以下幾個特點：以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)自律的員工隊伍，應(yīng)用人機工程學(xué)原理進行作業(yè)研究和改進，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。
到1990年代以后，索尼公司在生產(chǎn)中吸收了“豐田生產(chǎn)方式”和“沃爾沃生產(chǎn)方式”的優(yōu)點，開展削減庫存，縮短研制和供貨周期的活動，后將索尼這種首創(chuàng)的新生產(chǎn)方式定名為“單元生產(chǎn)方式”。自1990代初，日本的企業(yè)就逐步淘汰了福特主義下的流水線，普及推廣了“單元生產(chǎn)方式”，如今它也在日本的各行各業(yè)得到日益廣泛的應(yīng)用。
后福特主義主要就是指一種以滿足個性化需求為目的，以信息和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，生產(chǎn)過程和勞動關(guān)系都具有靈活性(彈性)的生產(chǎn)模式。與福特主義相比，后福特主義不強調(diào)專業(yè)化分工，強調(diào)靈活的團隊工作方式。生產(chǎn)工人不再是僅僅被動接受規(guī)則和命令、機械重復(fù)操作工序，而是生產(chǎn)的主人。兩者之間存在的不同見下表。
二、后福特制對傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn)
1·福特制的人力資源管理基本特征
福特制將生產(chǎn)勞動過程分解成為一系列簡單的動作，去除重復(fù)無效勞動，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)分工。在此基礎(chǔ)上逐漸形成了與之適應(yīng)的人力資源管理理念與方法，其基本特征有以下幾個特點。
其一，機器設(shè)備主導(dǎo)，工人是流水線的附屬物。在福特主義生產(chǎn)方式下，通過勞動的標(biāo)準(zhǔn)化、強化的技術(shù)分工和高度專門化的機器，可以生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這種強化的標(biāo)準(zhǔn)化使流水線上的分工達(dá)到最細(xì)微的地步，把人看做是機器的一部分。在生產(chǎn)流水線上，每個工人有對應(yīng)的工位，按照操作規(guī)則，簡單、機械重復(fù)地從事某個工作。福特主義只重視個人的作用，把人看做是孤立的個體，忽略了組織成員間的交往、感情、態(tài)度等社會因素對提高勞動效率的作用。
其二，工作細(xì)分，工位管理。福特主義下崗位管理更為確切地應(yīng)稱之為“工位管理”。憑借專門化的機器設(shè)備，采用確定、變化緩慢的大批量生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是以產(chǎn)品為中心，外部環(huán)境相對靜止或者緩慢變化。大規(guī)模生產(chǎn)使工人的操作簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工人的技能單一，工作中又缺乏交流，長此以往，員工技能得不到提升，無創(chuàng)造性和積極性。
其三，單邊治理，勞資關(guān)系緊張。福特主義生產(chǎn)方式主張資本支配勞動，員工只有被動地接受命令，按照規(guī)章制度行事，勞資關(guān)系雙方地位極不平等，無信任關(guān)系，員工處于極弱勢地位，在勞資沖突中的發(fā)言權(quán)逐漸喪失，由此也形成了集體談判的制度，雙方不斷為保障就業(yè)權(quán)利和工資問題斗爭。
2.后福特主義對人力資源管理的挑戰(zhàn)
其一，人本理念的挑戰(zhàn)。與物本管理相比，人本理念管理的最大特征在于企業(yè)的全體員工是管理的主體。管理既是對物的管理，也是對人的管理，但核心是對人的管理�？偠灾�，人本理念的提出就是要求企業(yè)管理人員必須樹立這樣一種工作觀念：在企業(yè)中人是最重要的，人是管理的核心和最重要的資源。
正如一位公司總裁所說的那樣：“許多年來，人們一直認(rèn)為資本是制約發(fā)展的關(guān)鍵。而我認(rèn)為這種看法已經(jīng)不再是正確的了。在我看來，真正構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)瓶頸的就是勞動力……我沒有聽說過任何一個以完美思路、精神充沛和真誠熱情的員工作為強大后盾的項目會遇到資金問題，事實上，很多企業(yè)因為沒有好的勞動力隊伍使發(fā)展長期受阻。”
其二，共同治理理念的挑戰(zhàn)。在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉，企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本，從而改變公司的治理結(jié)構(gòu)。如歐盟發(fā)布的關(guān)于《公司治理結(jié)構(gòu)》的注釋中說，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并進一步指出，為了公司的長期利益，公司治理要在利害相關(guān)者中建立創(chuàng)造財富的合作。
企業(yè)控制權(quán)雙邊控制模式是指由于人力資本與物質(zhì)資本資產(chǎn)的高度互補和同等重要而要求共同擁有企業(yè)的控制權(quán)。在實踐中，與此類似的是所謂的日本的“經(jīng)理協(xié)調(diào)”模式。因為日本的大企業(yè)由于企業(yè)間的相互法人持股、企業(yè)對雇員的終身雇傭、年功序列及企業(yè)內(nèi)工會等制度安排，經(jīng)理人員是由企業(yè)內(nèi)部選拔的，由基層到高層論資排輩產(chǎn)生。由此，經(jīng)理人員的選擇不是由股東單方控制的，而是股東與雇員雙方協(xié)商解決的，經(jīng)理是起中間協(xié)調(diào)仲裁作用的，對經(jīng)理人員的共同控制也就是對企業(yè)經(jīng)營管理的共同控制，股東與雇員共享企業(yè)剩余，因而共同擁有企業(yè)控制權(quán)。
雙邊擁有企業(yè)控制權(quán)的另一近似實踐模式是以德國為代表的勞資“共決” 模式。這種模式的基本思想是“共同決定”。其實質(zhì)是工人不需要有物質(zhì)資本就可以在企業(yè)決策中表達(dá)自己的權(quán)利要求。共同決定制度實施的辦法就是企業(yè)規(guī)模人數(shù)決定職工參與管理決策機構(gòu)的比例，在監(jiān)事會和董事會中確保工人代表，工人代表還必須考慮藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)工人的比例，由股東代表和雇員代表共同組成監(jiān)事會，監(jiān)事會還要有工會的代表。
后福特主義生產(chǎn)方式下不僅要求人本理念的強化，而且要求人力資本與物質(zhì)資本共同治理企業(yè)，需要在管理制度及方法上實現(xiàn)革命性轉(zhuǎn)變。企業(yè)需要建立完善并且有助于充分調(diào)動所有員工工作積極性的管理制度，從而使員工能夠真正參與企業(yè)的管理，發(fā)揮所有員工的工作主動性，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。
三、基于后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理對策建議
1. 樹立人本理念
隨著后福特生產(chǎn)方式的到來，人本理念在企業(yè)管理中的作用日益增強。企業(yè)的管理模式將逐漸由“以物為主”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以人為本”的人本管理模式。人本管理強調(diào)在企業(yè)管理實踐中管理者要尊重人，反對異化勞動，全面提高人的素質(zhì)，促進人的全面發(fā)展。人本理念最終會形成一個良好的企業(yè)文化環(huán)境，會得到員工的認(rèn)同與理解，組織的凝聚力也會增加，這樣的結(jié)果是員工對企業(yè)的歸屬感大大增加，企業(yè)凝聚力增強，最終帶來的就是員工高效率的工作和一個高效率的組織。企業(yè)必須要樹立起真正的人本理念，而不是順應(yīng)潮流，把人本理念當(dāng)作萬能的金字招牌，借以提升企業(yè)形象。企業(yè)如果沒有真正認(rèn)識到人本理念在企業(yè)管理中的重要性，就談不上予以實踐應(yīng)用，對企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生致命性的瓶頸。
2. 工作設(shè)計豐富化
在后福特主義生產(chǎn)方式下工作的設(shè)計必須考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值。更多地考慮從工作的本身激發(fā)人的熱情和成就感。要防止工作單一枯燥，就要使工作內(nèi)容豐富化、多樣化，賦予工作更多的挑戰(zhàn)性，讓員工有機會體驗新的東西，使員工獲得更多發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的體驗。工作輪崗也是一個很好的方法，知識經(jīng)濟時代，人崗并非要完全一一對應(yīng)。在實踐中也可逐步實行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和工作時間方面給予員工更多的自由。
3. 追求工作—家庭平衡
工作和家庭是人生中最重要的兩個領(lǐng)域。家庭是工作的基本動力，家庭的和睦幸福是良好工作的基本保障。劉永強(2008)研究發(fā)現(xiàn)，工作-家庭沖突會導(dǎo)致員工的工作倦怠、低工作滿意度、離職等不良組織后果。現(xiàn)代員工的價值體系當(dāng)中也越來越多地納入了工作-家庭平衡的意識。無論員工的職業(yè)、性別、年齡，他都會考慮企業(yè)的政策和工作的設(shè)計是否會幫助自己更好地處理工作和家庭的關(guān)系�，F(xiàn)在人們對家庭生活質(zhì)量的要求越來越高，希望將更多的時間投入到家庭當(dāng)中，享受家庭的樂趣。這也就是體現(xiàn)了后福特主義生產(chǎn)方式下員工需求的改變。企業(yè)必須清醒地認(rèn)識到這一點，在這方面予以更多的關(guān)注。
4.增加員工可雇傭性的培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理
原有一攬子的培訓(xùn)方式、純技術(shù)的培訓(xùn)方式已不能滿足員工需求。在后福特主義的今天必須認(rèn)清需求的多樣性。員工的發(fā)展除了與個人努力相關(guān)外，企業(yè)對員工的培訓(xùn)也是一種重要的方式。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上，不能僅僅圍繞著企業(yè)需要什么樣的人，而應(yīng)該結(jié)合員工個人特性和發(fā)展目標(biāo)展開培訓(xùn)。要運用人本管理的思想，就必須從培訓(xùn)目標(biāo)上做出改變。企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)除了要滿足企業(yè)的用人需要外，滿足員工個人發(fā)展的需要也將作為一大目標(biāo)，放在同等重要的地位上，這也是為企業(yè)留住人才、激勵員工的需要。為了滿足員工個人發(fā)展的需要，企業(yè)必須更加注重差異化、個性化的培訓(xùn)方法，即根據(jù)員工發(fā)展需要，設(shè)計不同的培訓(xùn)方案。方式上可以是員工的自我培訓(xùn)包括自我學(xué)習(xí)、工作輪換、學(xué)徒培訓(xùn)等，也可以是企業(yè)組織的講座、研討會等。使員工通過培訓(xùn)、交流提高自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，使員工感覺自己在企業(yè)中有所成長，進而對企業(yè)有更高的歸屬感。
5·員工激勵多元化
在福特主義的生產(chǎn)方式下，工資是最主要的激勵途徑。但是工資具有剛性，一味地提升工資很可能會造成即花費了激勵成本，也得不到預(yù)期的效果。福特制的員工管理強調(diào)的是傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念，即“計劃、組織、控制”。后福特主義生產(chǎn)方式下，員工的需求也發(fā)生了很大的變化，企業(yè)必須考慮員工需求，更多地使工作本身具有激勵效用，進而使員工產(chǎn)生自我激勵，強調(diào)的是“愿景、價值”激勵，重視運用各種激勵手段充分調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛能，全面開發(fā)人力資源。同時，要完善人才激勵與約束機制來留住人才，把個人收入與崗位職責(zé)、對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，有效發(fā)揮激勵作用，采用目標(biāo)激勵、成就激勵、物質(zhì)激勵、興趣激勵、情感激勵等一系列手段使員工真正感覺到自己是管理的參與者，而不是旁觀者，從而喚起他們的使命感、責(zé)任感和榮譽感，積極主動地去完成目標(biāo)和任務(wù)，將管理中的強制性變?yōu)閱T工的自覺行動，制定激發(fā)企業(yè)員工工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。
我們應(yīng)該認(rèn)識到福特主義有其優(yōu)勢所在，即效率的提升，但同時也必須認(rèn)識到隨著時代的發(fā)展，社會觀念的進步，人們需求的改變，它已經(jīng)不合時宜了。后福特主義的到來喚起了人力資源管理對于“人本理念”的重視。我們需要從物本理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮纠砟�，這不僅是思想上的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的管理制度和方法也必須進一步做出調(diào)整。