一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)人力資源管理更加系統(tǒng)和專業(yè)化

　　人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)六大模塊之一，在過去的數(shù)十年中并沒有得到相應的重視，在國人的觀念中，計劃遠沒有實際的動作有意義，計劃永遠趕不上變化。但是隨著組織崗位、薪酬績效、招聘培訓、能力發(fā)展等模塊的專業(yè)性的提高，越來越多的企業(yè)需要建立切實有效的人力資源規(guī)劃方案來幫助企業(yè)更系統(tǒng)更專業(yè)的完成整體人力資源體系布局。

　　另一方面，個性的員工、更高的流動性和快速增長的人工成本需要企業(yè)在運營過程中對人力資源所需要承擔的成本和風險有一個清晰的認識。企業(yè)無法再如以往一樣承擔缺乏規(guī)劃的人力資源管理帶來的不確定損失。

　　二、人力資源管理需要轉(zhuǎn)型，從思維意識到工作重點進行轉(zhuǎn)變

　　人力資源部門在企業(yè)中承擔的角色大致可以分為三種：事務處理型角色、專業(yè)服務型角色和戰(zhàn)略導向型角色。眾達樸信認為，國內(nèi)70%以上的企業(yè)仍然將人力資源定位在第一類角色，即事務處理型角色。人力資源工作者將大部分的精力放在離職管理、員工信息管理、薪酬統(tǒng)計、招聘管理等事務性工作上，無法與業(yè)務部門形成有效的合作，更遑論指導其它部門的管理工作。

　　未來的人力資源定位將更多的向第二乃至第三類角色轉(zhuǎn)變，大部分企業(yè)會將人力資源部門定位在第二類角色。人力資源部門也將從事務性工作中解脫出來，更多的涉及政策的制定、流程的設(shè)計和分析規(guī)劃等工作，與業(yè)務部門之間的聯(lián)系將更緊密。

　　三、中國企業(yè)已經(jīng)進入營銷管理時代，組織管理變革成發(fā)展趨勢

　　企業(yè)的運營模式和組織架構(gòu)是分不開的。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)管理時代和銷售管理時代之后，現(xiàn)在已經(jīng)全面進入了營銷管理時代。

　　在生產(chǎn)管理時代，企業(yè)只需要將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠轉(zhuǎn)化為效益，這時候企業(yè)的組織架構(gòu)是以生產(chǎn)流程為導向的直線型結(jié)構(gòu)，各項職能尚未獨立。進入銷售管理階段后，企業(yè)開始考慮將產(chǎn)品賣出去的事。這時候銷售開始獨立，與生產(chǎn)并立。而進入營銷管理時代后，企業(yè)將更多的思考的是"市場需要什么".企業(yè)需要在自己和市場之間搭建橋梁，網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、市場等職能紛紛獨立，組織架構(gòu)向復雜化精細化趨勢發(fā)展。

　　四、能力管理已經(jīng)提上日程

　　盡管職位管理模式在企業(yè)管理中已經(jīng)深入人心，但是隨著企業(yè)和社會的發(fā)展，人力資源管理所遭遇到的問題也逐漸增多。在某些情境下，應用職位管理模式則顯得捉襟見肘，能力管理模式則開始被企業(yè)所接受，作為職位管理的有效補充。

　　這種情況隨著90后邁入職場表現(xiàn)得愈加明顯。80后的管理者成為了這些90后新職場人士職位晉升的阻礙，企業(yè)不得不尋求其他方式對待這些頗具活力的新人，加入能力序列無疑是一個不錯的選擇。不得不提的是，在對待研發(fā)人員的時候，能力管理模式要比職位管理模式顯得更為合適。

　　五、非經(jīng)濟性薪酬體現(xiàn)雇主品牌多樣化、個性化

　　再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現(xiàn)形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經(jīng)濟領(lǐng)域。

　　在這樣的背景下，非經(jīng)濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經(jīng)濟性薪酬形式更能代表企業(yè)文化和品牌概念。在經(jīng)濟形式以外，它可以用任何形式表現(xiàn)出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業(yè)都有機會找到最能體現(xiàn)自己品牌文化的獨特"薪酬"給付形式。

　　六、培訓體系建設(shè)需要轉(zhuǎn)變思維

　　人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，大環(huán)境的人才緊缺將使其將在未來占據(jù)更重要的地位。通過行之有效的內(nèi)部培養(yǎng)機制解決人才困境是大多數(shù)企業(yè)采取的策略之一。但是在搭建培訓體系的過程中，許多企業(yè)則走進了誤區(qū)，投入了大量的資源卻看不到收益。

　　眾達樸信經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立培訓體系的過程中需要完成四大轉(zhuǎn)變。

　　首先，企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)驗培養(yǎng)特色人才。培訓策略由搭建理論知識體系向開發(fā)企業(yè)特色課程轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)與企業(yè)價值觀相一致、與企業(yè)行為相一致的人才，增加人才培養(yǎng)計劃最終落實到企業(yè)實踐中的執(zhí)行力。

　　其次，培訓體系需要目標一致支撐企業(yè)經(jīng)營策略。培養(yǎng)方向從單個活動向目標一致的支撐經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略角度糾正人才培養(yǎng)計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業(yè)資源，培養(yǎng)企業(yè)最需要的人才。

　　此外，企業(yè)需要將單一課程設(shè)計成完整的產(chǎn)品。工作重心由單個課程為主向培訓產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，建立從任職資格到培養(yǎng)路徑、學習方式等一系列完整的學習體系，擺脫單一課程與現(xiàn)實脫節(jié)的窘境，切實為員工發(fā)展服務。

　　最后，企業(yè)需要落實結(jié)果為導向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從結(jié)果上落實人才培養(yǎng)的效率，避免無用功，促使人才培養(yǎng)計劃迅速有效地轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)盈利能力。

　　七、通過人才梯隊建設(shè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

　　人才梯隊建設(shè)是當下人力資源領(lǐng)域一個熱門的話題，眾多的企業(yè)試圖通過人才梯隊建設(shè)解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業(yè)都清楚人才梯隊建設(shè)的內(nèi)涵，許多企業(yè)甚至將人才梯隊建設(shè)簡單的等同于培訓。

　　事實上，人才梯隊建設(shè)最核心的目標是優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。眾達樸信認為，目前大多數(shù)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是花瓶型的：初學者和有經(jīng)驗者占據(jù)了大多數(shù)，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，擴大骨干以上人才的規(guī)模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。

　　不可否認，培訓是人才梯隊建設(shè)的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設(shè)的結(jié)果是最終實現(xiàn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。

　　八、人力資源數(shù)據(jù)化成為趨勢

　　正如業(yè)界、媒體們所宣稱的那樣，大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來，"數(shù)據(jù)，已經(jīng)滲透到當今每一個行業(yè)和業(yè)務職能領(lǐng)域，成為重要的生產(chǎn)因素。人們對于海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用，預示著新一波生產(chǎn)率增長和消費者盈余浪潮的到來。"大數(shù)據(jù)，同樣也滲透到了人力資源領(lǐng)域。

　　"拿調(diào)薪來說，在過去，調(diào)薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現(xiàn)在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業(yè)更輕易的拿到競爭對手的數(shù)據(jù)，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業(yè)調(diào)薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領(lǐng)域已經(jīng)幾乎被大量的數(shù)據(jù)所覆蓋了。"這顯示是大多數(shù)人力資源經(jīng)理人的心聲!