4月9日，中國人力資源3000強春季論壇深圳舉辦，本次人才管理年會的互動環(huán)節(jié)，一支由中集集團、騰訊科技、TCL等企業(yè)HR骨干組成的才報學員向大家展示了數(shù)據(jù)HR的案例，以下是論壇現(xiàn)場分享摘錄。

　　中集集團程希：

　　大家好我先自我介紹一下，我是來自中集集團的，非常感謝能有這樣 一個機會，在這里和大家分享。我們參加了中人網(wǎng)才報研修項目之后，確實有了非常多的收獲和不一樣的想法。

　　我是做薪酬出身，薪酬模塊的HR每天對著數(shù)字，都做的是百分比、數(shù)字、符號，形成一個一個圖表，表單等等來呈現(xiàn)他的觀點。但是實際上我相信在座有做過薪酬的人也有這樣的困惑：我們做一些表單也好，數(shù)字也好，究竟有沒有真的解決我們想要解決的問題。我們提交所謂的調(diào)薪的報告， 是否最終得到老板的認可?好像大多數(shù)時候，我們得到的答案是否定的。講解起來，雖然我們講了很多市場競爭力也好，薪酬數(shù)據(jù)調(diào)薪，市場外部環(huán)境等等也好，好像到了老板那兒，最終給我們的答復，你說的這些是這樣嗎?我不太關(guān)心你說的這個問題。

　　剛到中集集團的時候，一次作年度預(yù)算，崗位的編制一直都遲遲未獲得批準。年后馬上要開展的調(diào)薪、晉升、招聘等工作，都會依據(jù)編制預(yù)算進行，但老板一直不批，我們都不知道接下來到底應(yīng)該依照什么來做?非常的苦惱。這時候各業(yè)務(wù)部門負責人也會拼命來催：我要招人，我活干不下去了，我人手不足，現(xiàn)在競爭力水平太低我的薪酬不夠，我這些人員招不到，好的人招不來，還有你們什么都要管，什么事都是你們說的，規(guī)則、條款、規(guī)定太多了。

　　HR好像沒有任何話語權(quán)，我到底該做什么?我只是遵從你的規(guī)則嗎?但是總裁的意見又不一樣，職能部門很多職能都沒有達到預(yù)期，現(xiàn)在的人員的能力都是有差距的，又不斷新招人，市場的水平在水漲船高，還要不斷的再調(diào)薪。這些矛盾不可調(diào)和。

　　我們考慮了很久，問題到底出在哪兒?單獨來看招聘，我們可能做需求分析，崗位職責分析，現(xiàn)在人員工作量分析等等，我們?nèi)タ吹降孜覀兊娜藟虿粔?晉升， 我們盤點現(xiàn)在人員能力，到底現(xiàn)在人多了還是少了?現(xiàn)在達到了什么水平?我們是不是有新的職位空缺，需要做晉升.調(diào)薪，現(xiàn)在市場水平已經(jīng)漲了，這些問題會面臨非常多，每一個做下來可能都是非常大的項目，或者說非常大的內(nèi)容的盤點，到底該怎么辦?事情也迫在眉睫。我們努力的在想，這些東西的關(guān)聯(lián)性是什么?所有的這些東西，都涉及到了錢，我招聘新的人得花錢，我晉升他得給他漲工資得花錢，我給他調(diào)薪，還是得花錢。

　　我們最終想出來一個解決方案，整個閉環(huán)看上去非常的簡單，其實邏輯也就是大家很多公司都在用的普通的邏輯，也就是說，我們要去定目標，組織規(guī)劃，然后有費用。我發(fā)現(xiàn),我們提報的方案只講了三個東西，老板迅速就把這個方案批了。

　　第一個就是，我一共要花多少錢?第二個就是，辦了什么事?第三個就是，解決了什么問題?這不是虛的，不是說我跟他說我花了這么多錢，可能解決了什么職能的問題，辦了什么事，最后解決了什么問題。我們不是，我們是把職能的目標變成了一個數(shù)據(jù)量化的標準。例如你的人才結(jié)構(gòu)到底要達成什么樣的結(jié)構(gòu)?我的人員，薪酬水平要達到什么樣的標準，我最終組織的目標也是一個可衡量的固定的目標，還有一個，我們最終使用完各個部門分包了之后，最終使用的這個結(jié)果如何來衡量? 我們衡量也是非常精準的。這里，我覺得要推薦一下才報的項目，因為才報的項目里面有涉及到我們最后如何檢驗的過程。我們使用的關(guān)鍵指標，一個就是我們組織的費用使用情況-使用率，我們?nèi)瞬诺綅徛剩�還有一個指標是置后的，但是因為它是置后的，所以暫時無法衡量——我們核心人才績效水平情況，以及我們最終組織的崗位形成架構(gòu)的滿足率，最終還有一個，關(guān)于員工的有效性調(diào)查的反向驗證，這樣一個整合情況，會驗證你最后使用的結(jié)果。呈現(xiàn)處理的結(jié)果，也是比較能夠直觀的看到，我花了這些錢，到底改善了什么問題?達到了什么目標的一個結(jié)果。制定方案過程會發(fā)現(xiàn)，HR和業(yè)務(wù)部門的溝通會變得比較順暢，因為我們把這樣的一個總包做出來之后，業(yè)務(wù)部門只用在固定框架下，能夠有比較足夠資源配置權(quán)利，他可以想，我到底是要新招人，還是說我要培養(yǎng)現(xiàn)有的人，還是說我要全員去統(tǒng)一提升，有一個自己自身的規(guī)劃，這個重要的調(diào)整在于，他不再把調(diào)薪、招聘、培養(yǎng)全當成是HR的事，他會覺得這就他自己的事，最終達成結(jié)果的驗證，會影響他接下來下一年的，或者是后續(xù)的資源獲取。所以這個閉環(huán)里，我們溝通和達成的效果，基本驗證結(jié)果還是比較好的。

　　這個過程中HR做什么?其實HR做的一個是溝通和支持的環(huán)節(jié)。另外，在這每一個環(huán)節(jié)中，使用或者設(shè)置規(guī)劃的標準是什么?這個是非常重要的。不是說大家完全一個無序的狀態(tài)下進行，是在一個固定或者即有的規(guī)則下，有效的去運行。我相信很多公司，應(yīng)該也都有用到類似的一些方法，但這里面可能提到的幾個亮點的地方，一個是我們能夠非常清楚的用老板他最關(guān)心的事去跟他溝通，第二個是說我們使用的結(jié)果，最后驗證的時候，其實很多時候我們做規(guī)劃也好，預(yù)算也好，我們是虎頭蛇尾比較多，我們是在做規(guī)劃那一刻會 心潮澎湃，費的力氣最多，一旦做下來了，怎么用?用完最后效果是什么?似乎大家就已經(jīng)不再那么關(guān)心，又投入到新一輪接下來的預(yù)算中。所以對于這個結(jié)果的應(yīng) 用，讓老板看到我花的錢真的起到效果，才會有新的資源投入。

　　最后送給HR從業(yè)者幾句話，我們過多習慣了用自己習慣的語言去說話，我們更多習慣的就是上來告訴我們，我們專業(yè)的理論是什么，我們框架是什么，例如我們最早做薪酬也會不停講我們的競爭力，但是這些不是說不重要，只是說我們要把它轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換成讓別人聽得懂，或者是別人在意，或者接受的語言，這樣才會得到意想不到的效果。謝謝大家!

　　騰訊科技?