對(duì)HR來(lái)說(shuō)，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速?zèng)Q斷能力、有效溝通、靈活運(yùn)用工具等基本技能。
IBM中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)周晶從企業(yè)組織能力構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力等不同角度闡述HR如何才能扮演真正的戰(zhàn)略角色。
“戰(zhàn)略”HR：區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的DNA
HR有責(zé)任推動(dòng)業(yè)績(jī)發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶(hù)需求，就沒(méi)有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績(jī)。HR的價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)業(yè)績(jī)是否有影響力上。
IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領(lǐng)導(dǎo)力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)了解，有完善的商業(yè)計(jì)劃，明確的戰(zhàn)略構(gòu)想，還要有創(chuàng)新意識(shí)，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益相結(jié)合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，進(jìn)而規(guī)劃你的藍(lán)圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，這幾個(gè)模塊都是HR的執(zhí)行重點(diǎn)。
企業(yè)的美好藍(lán)圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀(jì)90年代初裁員20萬(wàn)，裁掉了一半員工，這對(duì)一個(gè)倡導(dǎo)終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當(dāng)初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶(hù)需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場(chǎng)看齊，重新定義關(guān)鍵客戶(hù)，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給客戶(hù)，這樣客戶(hù)對(duì)你的依賴(lài)性更強(qiáng)，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶(hù)，但你的組織能力就是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的DNA。
矩陣式架構(gòu)：顧問(wèn)+專(zhuān)職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識(shí)，做好人才儲(chǔ)備;在組織架構(gòu)中，好的激勵(lì)機(jī)制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才;另外內(nèi)部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對(duì)保留員工很關(guān)鍵，是否有內(nèi)耗，是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點(diǎn)。
2001年IBMHR組織架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，HR的客戶(hù)是不同業(yè)務(wù)部門(mén)，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，采取矩陣式架構(gòu)。第一層是人力資源顧問(wèn)，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶(hù)需求，可以把客戶(hù)需求帶回來(lái)，制訂相應(yīng)政策。第二層就是職能部門(mén)，按專(zhuān)業(yè)職能來(lái)設(shè)計(jì)，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進(jìn)行自助服務(wù)，還可以通過(guò)系統(tǒng)把問(wèn)題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復(fù)，解決不了的問(wèn)題將轉(zhuǎn)到顧問(wèn)那兒去。這樣，HR可以把更多時(shí)間花在對(duì)業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。
在人才管理當(dāng)中，是否有正確的人力資源模式，需要計(jì)劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團(tuán)隊(duì)就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點(diǎn)是溝通渠道、有效的流程、授權(quán)、職責(zé)分明、團(tuán)隊(duì)和回報(bào)系統(tǒng)。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中強(qiáng)調(diào)必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持;快速執(zhí)行的能力，包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、直言不諱、堅(jiān)決果斷;持續(xù)的動(dòng)能，如組織建設(shè)能力、教導(dǎo)指引、奉獻(xiàn)精神;領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對(duì)事業(yè)的熱誠(chéng)與追求。
對(duì)HR來(lái)說(shuō)，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速?zèng)Q斷能力、有效溝通、靈活運(yùn)用工具等基本技能。
[現(xiàn)場(chǎng)采訪]
“接電話那種工作我們不做”
問(wèn)：您提到，2001年前后是IBMHR組織架構(gòu)的變更年，是主動(dòng)還是被動(dòng)的?變的關(guān)鍵幾點(diǎn)是什么，如何發(fā)揮功能?
答：是HR自己做出的決定。因?yàn)槲覀兪莻�(gè)跨國(guó)公司，很多工作是總部牽頭做的，雖然地域有些變化，但基本的精神是沒(méi)有變動(dòng)的。如果從公司的角度講是主動(dòng)的，從地域的角度講是被動(dòng)的。之所以變化是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人力資源的需求有變化，過(guò)去人力資源很多的發(fā)展是在事務(wù)性的處理上，我們知道企業(yè)養(yǎng)這么多人是非常貴的，現(xiàn)在企業(yè)在向前走時(shí)，要求人力資源部能力和技能有所變化，這個(gè)變化要求大家深刻理解。
我們的服務(wù)中心是兩塊，接電話那種工作不再做了，現(xiàn)在有這么好的技術(shù)，我們自己是IT公司，為什么不利用高科技手段，把服務(wù)提高，把成本降低。我們?cè)谡麄�(gè)亞太區(qū)成立了5個(gè)人力資源服務(wù)中心。這5個(gè)人力資源服務(wù)中心還服務(wù)一些說(shuō)英語(yǔ)的國(guó)家，從員工角度講，他們剛開(kāi)始不習(xí)慣，現(xiàn)在非常習(xí)慣了。第一，我們使員工自助服務(wù)，第二減少打電話這種沒(méi)有價(jià)值的回答問(wèn)題，通過(guò)網(wǎng)上，但不是不接員工電話了，盡量豐富內(nèi)容，達(dá)到了員工有問(wèn)題5分鐘就能回答。對(duì)員工定期進(jìn)行調(diào)查看他們對(duì)我們的滿(mǎn)意度。希望員工感覺(jué)到這個(gè)公司是個(gè)好公司。
“第一懂人力資源第二懂業(yè)務(wù)”
問(wèn)：IBM和其他很多公司一樣有人力資源顧問(wèn)服務(wù)，IBM人力資源顧問(wèn)服務(wù)從什么時(shí)間開(kāi)始，主要工作是什么?
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