BC項目已經(jīng)進(jìn)入薪酬階段了，璐穎又開始緊張而忙碌地在收集數(shù)據(jù)，整理數(shù)據(jù)，看資料，寫方案，看著她時而困惑，時而喜悅，時而沉思，我也挺替她捏把汗的。

　　雖然璐穎做薪酬已經(jīng)很熟悉了，可是每次遇到新的項目，她還是會重新思考如何設(shè)計方案才能更加符合該企業(yè)的特點，而她的強(qiáng)項，就是創(chuàng)新，每次都會有新的思路，新的想法，所以，方案設(shè)計出來往往都能得到客戶的滿意，這也是我非常欣賞她的地方。

　　然而，我也看過別人做的方案，也跟別的咨詢同行聊過，發(fā)現(xiàn)，很多人設(shè)計薪酬時，往往是按照固有的模式進(jìn)行設(shè)計，很少進(jìn)行調(diào)整，也很少針對具體公司的情況，有針對性地設(shè)計方案，結(jié)果呢，往往造成了方案不適用的結(jié)果，因此，我認(rèn)為，薪酬設(shè)計，必須符合公司的需要，不能一成不變。

　　因此，我總結(jié)了以下幾個關(guān)鍵點：

　　1，崗位評估應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整工具，根據(jù)企業(yè)特點建立職等架構(gòu)。很多咨詢公司或HR從業(yè)人員，進(jìn)行崗位評估，建立職等架構(gòu)，往往習(xí)慣采用一套工具，并且將一個工具應(yīng)用到所有企業(yè)上，其實，我一直不太認(rèn)同這種觀點，因為，崗位評估工具的設(shè)計，必須針對企業(yè)的特點，否則，往往會造成評估工具在一定程度上，不能很好地適應(yīng)企業(yè)的需要，如果可以對工具進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對部分評估因素進(jìn)行修改，使其更加符合該企業(yè)的需要，這樣可以提高崗位評估的操作性，便于評估結(jié)果更好用。同時，職等架構(gòu)的建立，許多公司也是統(tǒng)一的模式，例如，嚴(yán)格按照16等級，認(rèn)為所有公司都可以建立16等級的職等架構(gòu)，其實，我認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部崗位數(shù)不算多的時候，就可以進(jìn)行調(diào)整，這樣更加符合企業(yè)的實際需要，完全沒有必要死守著16個職等。

　　2，薪酬模式也應(yīng)根據(jù)客戶企業(yè)需要，不能一味的采取統(tǒng)一的薪酬模式。很多公司設(shè)計薪酬，往往永遠(yuǎn)都是一套模式“吃遍天”，其實，很多時候，根本不需要采用該模式的企業(yè)，也采用該模式，造成薪酬更加復(fù)雜，不便于操作，如果在薪酬設(shè)計時，改變這種一成不變的薪酬模式，反而可能可以得到更好的效果。

　　3，薪酬數(shù)據(jù)表設(shè)計，更需要根據(jù)客戶企業(yè)的需要。不同行業(yè)，不同企業(yè)，其薪酬數(shù)據(jù)有很大差異，各薪級、薪檔之間差距也不一樣，有的企業(yè)要求拉大差距，有的企業(yè)希望減小差距，那么此時，就一定要理解該企業(yè)的特點，從而有針對性的設(shè)計薪酬差距，更便于企業(yè)接受，也能夠使方案能夠得以有效實施。

　　4，績效獎金的設(shè)計，更應(yīng)該靈活多樣。我們設(shè)計績效獎金時，也有很多種方法，也不能永遠(yuǎn)采用一套模式，應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)類型、所處的發(fā)展階段，設(shè)計不同的績效獎勵方式，例如，處于發(fā)展初期的企業(yè)，為了更有利于促進(jìn)銷售人員的積極性，往往采用提成的方式更有激勵性，而處于成長期的企業(yè)，為了進(jìn)一步提高對銷售人員的積極性，還可以設(shè)計超額獎金，處于穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)，則可以設(shè)計固定的績效獎金，以確保銷售人員的安全感，保持市場的穩(wěn)步發(fā)展。

　　所以，薪酬設(shè)計，雖然很多時候有規(guī)律可循，大體上可以采用同一種薪酬模式進(jìn)行設(shè)計，但一定要研究企業(yè)的特點，多方面思考如何設(shè)計薪酬體系才能更加滿足企業(yè)的需要，從而使設(shè)計出來的薪酬方案更加有效地達(dá)到激勵員工的目標(biāo)。