孫悟空在西天取經(jīng)的路上，開山拓道，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護師父唐僧西行，歷經(jīng)九九八十一難，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒!對于這種神通廣大、能力超群、勇?lián)厝�、業(yè)績不凡的員工，企業(yè)本是求賢若渴;但一旦招聘進來，又會發(fā)現(xiàn)他們個性顯明，桀驁不遜，不服約束，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作評頭論足，指三教四。他們這種特立獨行的工作風格令管理者們愛恨交加，卻又不知所措。通常，我們把這種具有突出特長、鮮明個性、不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“帶刺員工。”
毫無疑問，孫悟空是一個好員工。畢竟，職場中如諸葛亮式德才兼?zhèn)�、慮事周全、謙虛謹慎的人才，還是少數(shù)的。不論對于處于初創(chuàng)期，還是高速發(fā)展期的企業(yè)來講，都是迫切需要能夠為公司創(chuàng)造突出業(yè)績的員工。企業(yè)在用人觀方面，應偏重于“唯才是舉”，或“才德并重”，而不應一味拘泥于“唯德是舉”。
也許每位“帶刺員工”的上級主管，都希望自己手中也能有個“緊箍咒”，關鍵的時候念一念，讓那個桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽命于已。但實際情況卻遠非那么簡單。
企業(yè)面對“帶刺員工”的尷尬
在業(yè)績第一、績效決定成敗的當今社會，企業(yè)有必要對員工的知識與技能、崗位職責權限、員工對公司價值貢獻度三者之間的關系進行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻度，有著很強的相關性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，更完備的實踐經(jīng)驗，或更突出的個人綜合能力。他們對于團隊目標甚至對于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都會產(chǎn)生非常重要的影響。
由于“帶刺員工”本身能力超強，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風擋雨的“屋檐”，而是個人知識技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺”。所以他們一般不會把上級當成自己的“救世主”，也不會把企業(yè)當成自己的“家”，而習慣于把上級看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習慣去管理這些“帶刺員工”，結(jié)果導致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利實現(xiàn)。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢?
動之以情
中國企業(yè)的管理者，大都習慣于自我定位為一個團隊的家長，然后對團隊的每個成員進行恩威并施的指導和教化，西天取經(jīng)團隊的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團隊后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來后，感覺師傅對他有再造之恩，為唐僧一開始憑借非權力影響因素實施對孫悟空的管理奠定了基礎。作為企業(yè)管理者，首先要真心關愛下屬，關心下屬的日常生活，尤其對于“帶刺員工”生活中的重要關鍵事件，如孩子就讀、愛人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激、敬愛、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計較，反目為仇了。
明確規(guī)則
對于一個管理者，只得到下屬的敬愛還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的"既愛且怕" ，則是每個管理者最喜歡的感覺。要達到以上目標，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務單元的制度及游戲規(guī)則，并堅決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團隊時，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉，后來，幸虧觀音菩薩及時地提供了提升唐僧領導力的緊箍咒，如此以來，恩威并舉，時不時念一念緊箍咒，即使是當年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長老西行去了。因此一個組織或團隊的管理者，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價值理念，這對于提升團隊協(xié)作能力與水平，達成團隊目標，具有重大意義。
充分授權
“帶刺員工”往往具有一技之長，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對此類員工要注意充分授權，并讓其承擔一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務，孫悟空通過整合內(nèi)外資源，每次都將任務完成得很好，自己也感覺特別有成就感。同樣，對于一個能力不凡的下屬，管理者的一個重要任務就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權，放手讓其來干。這樣不但確保本業(yè)務單元或組織目標的實現(xiàn)，同時，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實現(xiàn)及尋找成就感的需要。
個性化激勵
我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。
首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求
按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實現(xiàn)的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項專項調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀律約束等。
目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終并沒有實現(xiàn)預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類員工最關注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。
其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感
組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(112 %)要遠大于員工承諾水平低的公司(76%)，擁有高承諾員工的公司關鍵員工的流失率遠遠小于低承諾水平的流失率�？梢妴T工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。
“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統(tǒng)文化的痕跡。
中國文化強調(diào)個人在家庭、社會及人際關系上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會規(guī)范和職業(yè)道德為行為準則，努力自覺的工作，且盡職盡責，對組織有義務感和責任感。
提高“帶刺員工”的組織承諾方法：
1 、設計人性化的各項人力資源政策。中國企業(yè)與中國傳統(tǒng)文化特點一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗中的情感體驗成分。那么為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實踐中體會到組織的關心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā)，悉心設計各項政策，營造適宜的工作環(huán)境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達成組織目標創(chuàng)造條件。對“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時積極地肯定，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報。
2 、做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學習、個體成長與發(fā)展，因此為員工的發(fā)展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進行自我實現(xiàn)，成為組織管理的重點之一。
3 、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠必須給予他們足夠信任，這一點對“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過誠實與公開的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關系，給予員工歸屬感，不是通過嚴厲的規(guī)則而是通過教育培訓來降低組織不期望行為的發(fā)生，從而消除雇傭不穩(wěn)定因素對組織承諾的消極影響。
大多數(shù)企業(yè)中，都會或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識經(jīng)濟時代，雖然企業(yè)的老板們也都認識到知識管理的重要性，并且試圖通過知識管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個人能力所形成的不可替代性，再很長一段時間內(nèi)都將繼續(xù)存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關心、關愛、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們在組織內(nèi)部建立職業(yè)生涯規(guī)劃，從而最終實現(xiàn)組織與個人協(xié)同與共贏。