隨著我國(guó)改革開放政策的不斷深入，國(guó)有企業(yè)的改制風(fēng)潮也在逐步深化。先是把國(guó)有企業(yè)改成上市公司，這種改制可以看做是股權(quán)激勵(lì)的第一個(gè)背景，將國(guó)有企業(yè)中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿出來整合資源上市，繼而為企業(yè)發(fā)展募得更多資金。再者，是把有些國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的困難，面臨倒閉的危險(xiǎn)。為了挽救這種危局，就對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行了價(jià)值鏈延伸，最終形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不良資產(chǎn)被優(yōu)良的企業(yè)改制了。而目前最流行的則是產(chǎn)業(yè)重組，除了資源優(yōu)化、積淀能量共同抗拒風(fēng)險(xiǎn)之外，更重要的則是國(guó)家戰(zhàn)略的重要抉擇。
在東部沿海市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)過程中，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的老板工資每月能拿到一二十萬，特別是深圳東莞等地區(qū)。但是那個(gè)時(shí)候，國(guó)內(nèi)其他地方，特別是華北、西北地區(qū)的企業(yè)老板年薪僅有萬把塊錢。兩者形成了天壤之別。雙方的鴻溝逐漸拉開。為了彌補(bǔ)這種差距，國(guó)家開始將國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化或進(jìn)行股份制改造，并從股權(quán)入手，來彌補(bǔ)期間的差距。然而作為企業(yè)負(fù)責(zé)人有的掌握企業(yè)股份，有的則沒有股份。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，國(guó)家開始出臺(tái)企業(yè)企業(yè)高管年薪制。有年薪是不錯(cuò)的，但是由于高管人員的收入和股權(quán)收益沒有得到實(shí)際對(duì)接，即使在原有的基礎(chǔ)上增加兩倍工資，但實(shí)際收益還是很低的。激勵(lì)力度不夠。后來，國(guó)家主管部門又出臺(tái)了股權(quán)激勵(lì)政策。
股權(quán)激勵(lì)一個(gè)不容忽視的問題即為：國(guó)有企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)之后怎么辦?從九十年代開始，國(guó)有企業(yè)是否需要向國(guó)家交利潤(rùn)?企業(yè)不需要向國(guó)家交利潤(rùn)又能給企業(yè)多少錢?企業(yè)拿著錢經(jīng)營(yíng)的好壞完全是企業(yè)自身的事，自負(fù)盈虧，國(guó)家不會(huì)管。后來發(fā)現(xiàn)這樣并不能解決企業(yè)發(fā)展的問題，并且容易造成國(guó)有資產(chǎn)流失。為了改變這一現(xiàn)狀，國(guó)家開始考慮國(guó)有企業(yè)在合理合法的情況下，向國(guó)家上交利潤(rùn)。上交利潤(rùn)后剩余的錢是企業(yè)自己的。從而使得國(guó)家有足夠的資金去從事國(guó)家建設(shè)。
這就出現(xiàn)了兩個(gè)問題，一個(gè)是剩余的錢如何處理?二是高管如何激勵(lì)?
國(guó)家開始給高管股權(quán)，只要你在企業(yè)上班，未來你將享受分紅權(quán)。開始是MBO，后來發(fā)現(xiàn)MBO不行就用IPO，IPO也只是權(quán)宜之計(jì)。在這種變革中，國(guó)家不斷變換著如何激勵(lì)企業(yè)高級(jí)管理人才，以便為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。
股權(quán)激勵(lì)一是企業(yè)管理者能夠受益，二是能夠使企業(yè)良性發(fā)展，三是能夠使優(yōu)秀的人才留下來，這就使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)得到合理化發(fā)展。人才結(jié)構(gòu)完整后，企業(yè)在管理、科研等每一個(gè)環(huán)節(jié)都能達(dá)到最佳匹配。
當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)過程中也存在一定的難題。
第一個(gè)難題就是股權(quán)激勵(lì)的這種政策導(dǎo)向和國(guó)外相比還有很大的差距。
如，同是某集團(tuán)的高級(jí)總裁，做為亞太區(qū)的總裁和做為歐美區(qū)的總裁年薪現(xiàn)在是一樣的。由于金融危機(jī)亞太區(qū)的總裁可以降薪百分之五十，但是歐美區(qū)的總裁則不會(huì)接受降薪。這就是雙方差異造成的。
第二個(gè)難題為股權(quán)激勵(lì)在企業(yè)里面是為未來“買單”的，而不是為現(xiàn)在“買單”的。為未來買單的這種形式，使得其驅(qū)動(dòng)力也面向未來。在付出的過程中，他期待這未來怎么怎么樣。
股權(quán)激勵(lì)面向的是未來!假設(shè)某人在年底可以拿到十萬塊錢，于是其努力工作，以期年底能拿到十萬。但是年底真的能夠拿到十萬嘛?誰都不敢保證。因此，股權(quán)激勵(lì)是無法預(yù)期的。當(dāng)然這種預(yù)期使人努力工作，面向未來。但是這種預(yù)期時(shí)間跨度太長(zhǎng)，這就使得現(xiàn)在的工作狀態(tài)與未來的預(yù)期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。
今天能干的工作，明天才干，為什么呢?因?yàn)樵跒槲磥碣I單!但“考核”的是現(xiàn)在。
第三個(gè)難題為股權(quán)激勵(lì)本身是人力資源管理中實(shí)施的一個(gè)政策，其解決不了組織體系的系統(tǒng)問題。
股權(quán)激勵(lì)的效果不錯(cuò)。但是同樣有企業(yè)倒閉。究其原因就是因?yàn)榻M織體系不在股權(quán)激勵(lì)的范圍之內(nèi)�；蛘哒f組織體系在股權(quán)激勵(lì)的過程中有些不良反應(yīng)。
第四個(gè)難題為股權(quán)激勵(lì)并不能平衡心里預(yù)期與現(xiàn)實(shí)付出之間的差距。如，將總經(jīng)理、部門經(jīng)理、專員按照定額去固定崗位工作，股權(quán)給予相應(yīng)的激勵(lì)。但是，這個(gè)人是否是真的想到這個(gè)崗位工作。這個(gè)無法預(yù)期!也就是說，目前國(guó)內(nèi)對(duì)人的評(píng)判和對(duì)組織的評(píng)判還是兩張皮的。
最后一個(gè)難題是作為股權(quán)激勵(lì)來講，它只是整個(gè)上市公司或者股市對(duì)于人的一個(gè)手段。而僅僅用這一個(gè)手段是有限的。
那么如何解決這些難題?
解決的方法有很多。首先，股權(quán)激勵(lì)政策與人力資源管理相對(duì)接，激勵(lì)人與激勵(lì)組織相對(duì)接。其次，股權(quán)激勵(lì)只是人力資源激勵(lì)政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個(gè)完整的鏈條。1、企業(yè)不同的發(fā)展階段要制定不通的人力資源政策;2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵(lì)政策。第三，股權(quán)激勵(lì)只是買未來，那么對(duì)于現(xiàn)在和過去由誰來買單。如，企業(yè)倒閉后，換了個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，于是從銀行帶來款后，企業(yè)又被炒起來了。我們對(duì)未來激勵(lì)，那現(xiàn)況和過去所損失的部分如何解決?
激勵(lì)政策挺好。但是股權(quán)激勵(lì)政策要與公司戰(zhàn)略充分結(jié)合。