隨著我國改革開放政策的不斷深入，國有企業(yè)的改制風潮也在逐步深化。先是把國有企業(yè)改成上市公司，這種改制可以看做是股權激勵的第一個背景，將國有企業(yè)中優(yōu)質資產拿出來整合資源上市，繼而為企業(yè)發(fā)展募得更多資金。再者，是把有些國有企業(yè)在經營過程中出現(xiàn)了嚴重的困難，面臨倒閉的危險。為了挽救這種危局，就對上下游企業(yè)進行了價值鏈延伸，最終形成新的競爭優(yōu)勢。不良資產被優(yōu)良的企業(yè)改制了。而目前最流行的則是產業(yè)重組，除了資源優(yōu)化、積淀能量共同抗拒風險之外，更重要的則是國家戰(zhàn)略的重要抉擇。
在東部沿海市場化經濟運營過程中，作為企業(yè)經營者的老板工資每月能拿到一二十萬，特別是深圳東莞等地區(qū)。但是那個時候，國內其他地方，特別是華北、西北地區(qū)的企業(yè)老板年薪僅有萬把塊錢。兩者形成了天壤之別。雙方的鴻溝逐漸拉開。為了彌補這種差距，國家開始將國有企業(yè)民營化或進行股份制改造，并從股權入手，來彌補期間的差距。然而作為企業(yè)負責人有的掌握企業(yè)股份，有的則沒有股份。
為了充分調動企業(yè)經營者的積極性，國家開始出臺企業(yè)企業(yè)高管年薪制。有年薪是不錯的，但是由于高管人員的收入和股權收益沒有得到實際對接，即使在原有的基礎上增加兩倍工資，但實際收益還是很低的。激勵力度不夠。后來，國家主管部門又出臺了股權激勵政策。
股權激勵一個不容忽視的問題即為：國有企業(yè)產生利潤之后怎么辦?從九十年代開始，國有企業(yè)是否需要向國家交利潤?企業(yè)不需要向國家交利潤又能給企業(yè)多少錢?企業(yè)拿著錢經營的好壞完全是企業(yè)自身的事，自負盈虧，國家不會管。后來發(fā)現(xiàn)這樣并不能解決企業(yè)發(fā)展的問題，并且容易造成國有資產流失。為了改變這一現(xiàn)狀，國家開始考慮國有企業(yè)在合理合法的情況下，向國家上交利潤。上交利潤后剩余的錢是企業(yè)自己的。從而使得國家有足夠的資金去從事國家建設。
這就出現(xiàn)了兩個問題，一個是剩余的錢如何處理?二是高管如何激勵?
國家開始給高管股權，只要你在企業(yè)上班，未來你將享受分紅權。開始是MBO，后來發(fā)現(xiàn)MBO不行就用IPO，IPO也只是權宜之計。在這種變革中，國家不斷變換著如何激勵企業(yè)高級管理人才，以便為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
股權激勵一是企業(yè)管理者能夠受益，二是能夠使企業(yè)良性發(fā)展，三是能夠使優(yōu)秀的人才留下來，這就使企業(yè)的人才結構得到合理化發(fā)展。人才結構完整后，企業(yè)在管理、科研等每一個環(huán)節(jié)都能達到最佳匹配。
當然，股權激勵過程中也存在一定的難題。
第一個難題就是股權激勵的這種政策導向和國外相比還有很大的差距。
如，同是某集團的高級總裁，做為亞太區(qū)的總裁和做為歐美區(qū)的總裁年薪現(xiàn)在是一樣的。由于金融危機亞太區(qū)的總裁可以降薪百分之五十，但是歐美區(qū)的總裁則不會接受降薪。這就是雙方差異造成的。
第二個難題為股權激勵在企業(yè)里面是為未來“買單”的，而不是為現(xiàn)在“買單”的。為未來買單的這種形式，使得其驅動力也面向未來。在付出的過程中，他期待這未來怎么怎么樣。
股權激勵面向的是未來!假設某人在年底可以拿到十萬塊錢，于是其努力工作，以期年底能拿到十萬。但是年底真的能夠拿到十萬嘛?誰都不敢保證。因此，股權激勵是無法預期的。當然這種預期使人努力工作，面向未來。但是這種預期時間跨度太長，這就使得現(xiàn)在的工作狀態(tài)與未來的預期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。
今天能干的工作，明天才干，為什么呢?因為在為未來買單!但“考核”的是現(xiàn)在。
第三個難題為股權激勵本身是人力資源管理中實施的一個政策，其解決不了組織體系的系統(tǒng)問題。
股權激勵的效果不錯。但是同樣有企業(yè)倒閉。究其原因就是因為組織體系不在股權激勵的范圍之內�；蛘哒f組織體系在股權激勵的過程中有些不良反應。
第四個難題為股權激勵并不能平衡心里預期與現(xiàn)實付出之間的差距。如，將總經理、部門經理、專員按照定額去固定崗位工作，股權給予相應的激勵。但是，這個人是否是真的想到這個崗位工作。這個無法預期!也就是說，目前國內對人的評判和對組織的評判還是兩張皮的。
最后一個難題是作為股權激勵來講，它只是整個上市公司或者股市對于人的一個手段。而僅僅用這一個手段是有限的。
那么如何解決這些難題?
解決的方法有很多。首先，股權激勵政策與人力資源管理相對接，激勵人與激勵組織相對接。其次，股權激勵只是人力資源激勵政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個完整的鏈條。1、企業(yè)不同的發(fā)展階段要制定不通的人力資源政策;2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵政策。第三，股權激勵只是買未來，那么對于現(xiàn)在和過去由誰來買單。如，企業(yè)倒閉后，換了個領導，于是從銀行帶來款后，企業(yè)又被炒起來了。我們對未來激勵，那現(xiàn)況和過去所損失的部分如何解決?
激勵政策挺好。但是股權激勵政策要與公司戰(zhàn)略充分結合。