在人口紅利消失殆盡和轉(zhuǎn)型升級(jí)的雙重壓力下，幾乎每一家企業(yè)都感到了“HR”這個(gè)詞的重要性。但是，中國(guó)企業(yè)天生就的習(xí)慣一次次地用自己的悲劇去驗(yàn)證別人的科學(xué)理論，順便也證明自己的無知和短視。想當(dāng)初，HR管理這個(gè)理念被引進(jìn)中國(guó)時(shí)，很多企業(yè)都是嗤之以鼻，即是引進(jìn)了的也是在掛羊頭賣狗肉，很多組織的人力資源部至今都還做著與人事部同樣的工作。當(dāng)然，很多企業(yè)也都為忽略和輕視人力資源而付出了慘重的代價(jià)。

　　事實(shí)告訴我們，造成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)難的最大瓶頸其實(shí)還是人力資源管理上的落后，這種落后又致使了三種人力資源管理困惑。

　　一是“員工素質(zhì)低之困”。

　　中國(guó)企業(yè)的員工素質(zhì)低早已是世界公認(rèn)的事實(shí)。“人均績(jī)效不到美國(guó)的五分之一，甚至連印度都不如”，這就是最好的證明。素質(zhì)低主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。A、文化少：有文化的眼高手低，做不了實(shí)事，沒文化的起點(diǎn)又低，理解能力差;B、素質(zhì)差：素質(zhì)差主要是指專業(yè)能力和職業(yè)化程度低，專業(yè)能力差可能只是次品，而職業(yè)化程度差就是危險(xiǎn)品了，很多企業(yè)都在這上面吃虧;C、“錯(cuò)誤多”，員工犯錯(cuò)本來也不怕，怕的是“簡(jiǎn)單錯(cuò)誤天天犯”。在中國(guó)的企業(yè)里，剛剛地就是這個(gè)事實(shí)。而比這個(gè)事實(shí)更讓人悲痛的是：每一個(gè)人都不認(rèn)為自己素質(zhì)低，每一個(gè)人都想做老板，盡管每一個(gè)人連自己的事都做不好。所以，提升人力資源素質(zhì)就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

　　二是“干部成長(zhǎng)難之困”。

　　作為骨干，管理干部在組織中的作用有目共睹。“兵熊熊一個(gè)、將熊熊一窩”的古訓(xùn)就是最好的明證了�？墒�，在中國(guó)，升職的不少，但真正稱職的管理者卻不多，真正具備管理能力而又有職業(yè)素養(yǎng)的管理者可能真找不出幾個(gè)。這句話或許會(huì)傷及很多人，但是“覆巢之下安有完卵”這個(gè)道理大家應(yīng)該都懂的。《彼得定律》應(yīng)該是為中國(guó)企業(yè)的量身定做的了。這也是企業(yè)“員工素質(zhì)低”的主要原因――沒有帶團(tuán)隊(duì)的能力啊。

　　除了“關(guān)系人情”之外，中國(guó)社會(huì)提拔人才還有個(gè)習(xí)慣――技而優(yōu)則仕，技術(shù)熟練的都來做官。但現(xiàn)實(shí)卻是“技而管就死”。技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)管理失敗的案例俯拾即是。這是因?yàn)榧夹g(shù)人才大多智商很高，但大多謹(jǐn)小慎微，而且喜歡鉆牛角尖，遇事容易認(rèn)死理，不接受別人意見，自大，溝通能力和意識(shí)都差，這些都是帶團(tuán)隊(duì)的大忌，所以一管就死。“拉著黃牛當(dāng)馬騎，誰(shuí)知馬兒難著力”是中國(guó)企業(yè)干部人力資源的真實(shí)寫照。但是，干部不稱職其實(shí)還不是問題，問題是這些人長(zhǎng)期的不稱職，長(zhǎng)期的不成長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)“王小二”形象自然也就不可避免。

　　三是“企業(yè)管理亂之困”。

　　人的現(xiàn)代化是企業(yè)現(xiàn)代化的前提。凡事都是因果，既然“人員素質(zhì)差”，既然“干部成長(zhǎng)難”，那么“企業(yè)管理混亂”也就在情理之中了。這種亂主要表現(xiàn)在：“高層做中層的事、中層做基層的事、基層做員工的事、員工則無所事事，質(zhì)量靠QC來抓，進(jìn)度要客戶來罵”。而企業(yè)一亂，所有的人、所有的資源都會(huì)集中救火去了，“救火式管理”就成為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)志。什么培訓(xùn)、什么改善和提升，有空了再做吧。而中國(guó)企業(yè)“有空”的時(shí)候，基本上也都差不多了，也沒必要沒機(jī)會(huì)提升改善了。