案例：B公司是國內一家很知名企業(yè)，有超過300人的研發(fā)團隊。2011年，個年輕人張超、劉利、王成從不同的學校畢業(yè)后,幾乎同時進入公司的北京研發(fā)中心。3人都是計算機相關專業(yè)畢業(yè)。張超被分配到測試組、劉利被分配到開發(fā)組、王成被分配到需求組。一年之后三人都被提升為組長，工資由剛進公司時的底薪4500元，漲到基本薪水5500元。整體而言，薪水與行業(yè)水平相比偏低，3個人都有了加薪的意愿。人力資源經(jīng)理趙廣才代表公司分別與他們進行了溝通，在此之前趙已對三人的情況做出分析并制定了方案。

　　不予加薪、“被”辭職

　　談判伊始，張超直截了當?shù)靥岢隽思有剑?ldquo;現(xiàn)在我的工作辛苦、項目壓力大，薪水卻只是同業(yè)平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月1萬。否則，勞動合同下月到期，我就不準備再續(xù)簽了。以我的實力，肯定能找到合適的工作。不過，我還是希望……”

　　“請等一下。”趙廣才直接拿起電話打給研發(fā)總監(jiān)何力，“何總嗎?張超合同下月到期，他不準備續(xù)簽了。是否有工作需要交接?何時可以給他辦理離職手續(xù)?”得到技術總監(jiān)本周即可安排離職的答復后，趙轉向張超：“非常感謝您的意見。我會請HR專員協(xié)助您請盡快做好工作交接。”……

　　張超日常表現(xiàn)能力平平并非不可替代，此次提拔公司是考慮到其在工作中表現(xiàn)比較穩(wěn)定，已經(jīng)有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發(fā)總監(jiān)進行過深入溝通，如果他不能認清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。所以張超在提及不續(xù)簽勞動合同的想法時馬上得到了答復。

　　剖析——薪酬中的負激勵

　　員工要求加薪有時是處于對自己水平過高估計，或者是不能準確判斷自己的勞動力市場價值，此時多半公司已經(jīng)支付此員工市場水平的薪酬，但是仍然不能滿足員工。此時同意加薪請求其他同時會紛給效法，爭取本不應該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作，反而起到了“負激勵”的效果。

　　此時只留認可公司價值觀的人，否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應有的貢獻。薪酬激勵也應該更傾向于與公司價值觀相同的員工。畢竟，上下同欲者勝。

　　加薪成功、稍后辭退

　　劉利與完全沒做好準備的張超不同，在拿到1家公司的OFFER和2個公司明確意向后才約HR面談提出自己的加薪要求——月薪漲到9000元。

　　李廣才表示公司認可其能力，但無法滿足劉利提出的要求，希望他再多考慮一下。一來，公司還有很多其它補助，需要綜合評價薪資收入。二來，作為重點培養(yǎng)對像，公司是很重視劉利的。

　　劉利隨即提出：“我目前的能力與收入相比偏低，至于各種補助并不是穩(wěn)定收入的一部分。現(xiàn)在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比較齊全。但是，我對公司還是很有感情的，希望留下。請注意，我現(xiàn)在負責公司兩個最重要的項目。所以……”

　　考慮再三，公司完全滿足了劉利的加薪請求。與此同時，還很快招聘了兩個組長分擔他的“沉重工作”。

　　在合同到期時，劉利沒有接到續(xù)約的通知，黯然離開了公司。

　　公司能認可員工的能力，但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求，但馬上就開始找人接替他的工作。畢竟，有第一次就會有第二次。加薪應該是公司對員工能力提升的一種肯定，而非被要挾后的無奈決定。歷史上的例子也很多，韓信在劉邦被圍時要求封自己為王，當時的遂所愿，但是在漢朝統(tǒng)一天下之后則被誅、夷三族。

　　剖析——薪酬中的零激勵

　　有時員工加薪后，認為是自己水平提高后的理所應當，此時激勵就失去了效果，成為零激勵。分析之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，HR的策略應該是——及時甚至盡早肯定員工的成長，并讓其明確成長與公司的培養(yǎng)密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認可和肯定。

　　結合考核、客觀評價