以下是關(guān)于一篇《HR如何劃分才能層次選人》文章，內(nèi)容豐富,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)整理編輯，供大家借鑒。

　　作為組織，其統(tǒng)一性的強(qiáng)度，至少有一點(diǎn)也是與成員在本性集團(tuán)維度上以怎樣的程度賦予集團(tuán)以價(jià)值相關(guān)。

　　A企業(yè)是福建一家以工藝品生產(chǎn)為主業(yè)的民營企業(yè)，公司產(chǎn)品以出口為主，公司自2000年成立以來發(fā)展迅速，對人才的需求也日漸提上日程。由于公司為土生土長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總的文化層次不高。2007年以來，隨著公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的激增，老總決定聘任一位副總來幫助自己。經(jīng)過多方篩選，最后有三個(gè)候選求職者進(jìn)入老總的眼簾。

　　-甲是廈門一家外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)績拓展能力很強(qiáng)，但忠誠度比較低，8年的職業(yè)生涯，跳槽了5個(gè)公司。

　　-乙是石獅一家中型企業(yè)的行政主管，9年中型企業(yè)行政管理經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人能力中等，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，忠誠度高，9年的職業(yè)生涯只跳槽兩次，對A企業(yè)的企業(yè)文化非常認(rèn)可。

　　-丙是晉江一家服裝企業(yè)的營銷總監(jiān)，外貿(mào)及企業(yè)管理能力突出，對A企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化非常認(rèn)同，忠誠度也較高，但是待遇要求高，要求有股權(quán)激勵(lì)。

　　老總經(jīng)過多方請教和探討，最后做出如下決定：

　　-基于公司高層管理者的管理能力及企業(yè)價(jià)值認(rèn)同對于企業(yè)管理及發(fā)展的至關(guān)重要性，決定聘任丙為公司副總。

　　-基于充分肯定忠誠度和學(xué)習(xí)能力對于企業(yè)中層的關(guān)鍵性，決定聘任乙為公司行政人事部經(jīng)理。

　　-基于充分肯定業(yè)務(wù)拓展能力對于新市場開拓的巨大價(jià)值，決定聘任甲為公司歐洲片區(qū)營銷總監(jiān)，負(fù)責(zé)歐洲市場開拓。

　　對于員工與組織契合度的研究一直是近幾年人力資源領(lǐng)域的一個(gè)熱門，研究發(fā)現(xiàn)，員工與組織契合程度越高，員工的組織承諾、工作滿意度、組織信任度也越高，組織績效也隨之有所提高。特別是新《勞動合同法》的頒布，將員工流動成本迅速推到了管理者眼前，因此員工和組織契合度的研究便更有了其應(yīng)用價(jià)值和實(shí)際意義。

　　在牛津當(dāng)代大字典里“契合度”(fit)是指一種相稱、適應(yīng)或勝任的狀態(tài)。員工與組織的契合度涉及兩個(gè)維度，一是員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、興趣、個(gè)性與工作任務(wù)的契合，以下簡稱P-P(Person-Position)契合;二是員工的價(jià)值觀與組織文化的契合，以下簡稱P-O(Person-Organization)契合。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為還應(yīng)該包括員工與團(tuán)隊(duì)的契合，即P-G(Person-Group)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員之間的合作。其實(shí)，員工和團(tuán)隊(duì)的契合可以歸入到員工與組織的契合中去，團(tuán)隊(duì)作為組織的一個(gè)組成部分，雖然有其特殊性，但由于它是在整個(gè)組織文化的影響之下，很大程度上還是不會有太大的偏差的。

　　員工與組織契合度視角下的人才分類

　　根據(jù)員工與組織契合度的兩個(gè)維度，可將人才分為“人才、人財(cái)、人材和人裁”四種類型(如圖1所示)：

　　-人才，即具有高P-P和高P-O屬性的員工，價(jià)值觀與組織文化高度契合，對組織認(rèn)同度高，同時(shí)又充分具備完成工作任務(wù)的相關(guān)知識和技能，是企業(yè)最為難求的“千里馬”。在案例中丙的外貿(mào)及企業(yè)管理能力都非常突出，同時(shí)對于A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀又十分認(rèn)可，因此他對于A企業(yè)來說就是難得的人才，這也正是老總最終選他作為公司副總的重要緣由。

　　-人財(cái)，即高P-P屬性，但是P-0屬性較低的員工，這類人員具備完成工作的一流技能和深厚知識基礎(chǔ)，但是個(gè)人價(jià)值觀和組織文化相偏離甚至于是相背離，流動性較大，同時(shí)對于組織文化也會有一定的沖擊，對組織的穩(wěn)定也有負(fù)面影響。案例中甲的外貿(mào)能力突出，但是對于企業(yè)的忠誠度不足，因此他對于A企業(yè)來說就是人財(cái)。

　　-人材，即高P-O屬性，但P-P屬性較低員工，這類人員高度認(rèn)同組織文化，個(gè)人價(jià)值觀和組織文化相契合，但是暫時(shí)缺乏完成工作任務(wù)的技能和知識，組織要想錄用這類人才，需要加強(qiáng)對其知識技能的培訓(xùn)。案例中乙對A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀非常認(rèn)同，忠誠度極高，同時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，個(gè)人能力還可以，他對于A企業(yè)來說界于人材和人才的邊界狀態(tài)，對于A企業(yè)是非常有培養(yǎng)價(jià)值的。

　　-人裁，即P-P和P-O屬性均較低的員工，其對于企業(yè)的價(jià)值觀和組織文化不甚認(rèn)可，同時(shí)又缺乏完成工作任務(wù)的知識和技能，對于這樣的人員，組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決不予錄用。

　　如何劃分才能層次

　　以上對于人才有了一個(gè)較為清晰的分類，但是僅有對人才的分類是不夠的，畢竟對那些吸引力較弱的中小企業(yè)來說，其人才選擇面較窄，可選擇的人才也相當(dāng)有限，因此如何選擇、培養(yǎng)與組織具有較高契合度的員工非常重要。在此借鑒LyleSpencer和SigneSpencer關(guān)于才能層次的分析，分清應(yīng)聘者的才能層次對于企業(yè)的人員選聘具有重大意義。

　　如圖2所示，知識和技巧的才能是傾向于看得見的表面特征，而自我概念、特質(zhì)和動機(jī)，則是隱藏較深且位于人格中心的能力特征。表面的知識和技巧比較容易發(fā)展，可以通過教育和培訓(xùn)獲得，讓員工提升在這方面的能力，而對于核心的動機(jī)和特質(zhì)，則是在人格的底層且較為難以探索與發(fā)展的能力。自我概念、態(tài)度與價(jià)值觀的才能，介于知識與特質(zhì)之間，例如自信是可以借由訓(xùn)練、心理治療和正向的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來改變，雖然改變的時(shí)間可能較長也較為困難。

　　現(xiàn)如今的很多企業(yè)，常以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才，而且總是簡單根據(jù)應(yīng)聘者表面的知識技能假設(shè)招募到的人才也具有和企業(yè)相契合的深層次的動機(jī)和特質(zhì)，不然就認(rèn)定這些能力可以經(jīng)過良好的管理和培訓(xùn)慢慢地灌輸給他們。但事實(shí)證明，企業(yè)在招聘時(shí)僅從應(yīng)聘者的知識和技巧層面進(jìn)行人才選聘不僅不具有科學(xué)性，更談不上人才選育的長遠(yuǎn)眼光。

　　對企業(yè)來說，如果能夠選擇具有和企業(yè)文化相契合的核心動機(jī)、特質(zhì)才能，同時(shí)又具備完成工作任務(wù)所需要的知識和技巧的員工當(dāng)然是最為理想的。但是如果這類人才缺乏，又當(dāng)如何呢?在這種情況下，就不能一概而論了，應(yīng)該從企業(yè)選聘的人才的層次性出發(fā)進(jìn)行分析選聘。我們認(rèn)為對于中層人才的選聘應(yīng)先選定具有和企業(yè)文化相契合的核心動機(jī)和特質(zhì)才能的候選人員，之后再對他們工作所需要的知識和技能進(jìn)行培訓(xùn)。

　　我國漢魏劉劭的“識人八觀五視”中“八觀”的第一觀——“觀其奪救，以明間雜”，就要求人們在觀察人時(shí)必須深入到其行為的深層結(jié)構(gòu)中去，而不能只看那些表面的東西。而對于低層次的人才的選聘則應(yīng)當(dāng)以具備完成任務(wù)的知識技能為首要出發(fā)點(diǎn)，下文將做進(jìn)一步的詳盡分析。

　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)