應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊
第一點(diǎn)不足：定位虛高
在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來，設(shè)立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么回事，又開始大談特談企業(yè)文化，說人力資源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。再后來，又說要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。
從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊!”
看來，人力資源部的工作還得從基礎(chǔ)做起，把招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利、績效考核、勞資關(guān)系等基本的支持性職能做到位，才能考慮管理定位的問題。何況，管理本身就是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的特定需求，選擇合適的時間、合適的地點(diǎn)、合適的人和合適的方式，切不可好高騖遠(yuǎn)、揠苗助長。
第二點(diǎn)不足：舞文弄墨
公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗(yàn)和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看?一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工可能看過但卻一問三不知。
看來，光會舞文弄墨是不行的。公司的制度規(guī)范確實(shí)要形成文字，這是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所要傳遞的信息和規(guī)則意識。人力資源部要建立符合員工溝通習(xí)慣的溝通渠道，并運(yùn)用合適的溝通技巧，才能有效地行使其溝通職能。
第三點(diǎn)不足：熱衷作秀
有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實(shí)很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實(shí)際效果，給人一種“雷聲大、雨點(diǎn)小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強(qiáng)。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。
第四點(diǎn)不足：自以為是
這都是第一點(diǎn)不足惹的禍——既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鉆進(jìn)用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實(shí)際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。
第五點(diǎn)不足：變色龍
人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。
當(dāng)需要通過籠絡(luò)人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè);當(dāng)市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實(shí)施裁員計(jì)劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”;當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者;今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者;今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠(yuǎn)之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。
對于HR而言，如何在勞資利益的博弈中斡旋，如何在資本意志與員工關(guān)系之間調(diào)和，這似乎已經(jīng)是哈姆雷特式的“是生還是死的問題”。
第六點(diǎn)不足：門外漢
經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓(xùn)之類的問題時，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。
人力資源部負(fù)責(zé)公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)?需要了解多少業(yè)務(wù)?需不需要從外行變成內(nèi)行?如何從外行變成內(nèi)行?的確是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。
第七點(diǎn)不足：向和尚推銷梳子
常聽到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對他們改善工作績效沒有什么實(shí)際效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓(xùn)項(xiàng)目上的花費(fèi)不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，員工反而抱怨越大。
人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬設(shè)計(jì)以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點(diǎn)等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實(shí)施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈中無法計(jì)算出人力資源部的價(jià)值。
不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點(diǎn)會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點(diǎn)也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，才能通過內(nèi)部價(jià)值交換實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
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