在這里，應屆畢業(yè)生的小編為你搜集到了的美文，敬請收看！YJBYS.COM；

    今天的企業(yè)也需要更多的管理者。工業(yè)社會的本質就是理論知識、組織能力以及領導能力（簡單的說，就是管理能力）逐漸取代了手工技藝。事實上，美國是首先面臨這種困擾的社會，基本已經(jīng)問題不再是我們的社會能夠容許多少受過教育的人不必再為養(yǎng)家糊口而操勞，而是：我們的社會發(fā)展能夠容忍得起多少沒有受過教育的人？

    培養(yǎng)管理者也是企業(yè)必須對社會承擔的責任——如果企業(yè)不自發(fā)盡義務，社會將迫使他們采取行動。因為企業(yè)的延續(xù)性，尤其是大企業(yè)的延續(xù)性，是非常重要的事情。社會不能容忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創(chuàng)造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來愈期待企業(yè)能夠實現(xiàn)社會的基本信念和承諾，尤其是對“機會均等”的承諾。從這個角度而言，培養(yǎng)管理者不過是技術名詞而已，代表了我們實現(xiàn)基本社會信念和政治傳統(tǒng)的手段。

    現(xiàn)代工業(yè)社會中的公民逐漸寄望在工作中滿足創(chuàng)造的欲望，并發(fā)揮本性，希望工作能超越經(jīng)濟需求，滿足個人的自尊和自豪。因此，培養(yǎng)管理者只是企業(yè)管理層善盡社會義務的另一種方式，如此一來，工作和工業(yè)發(fā)展的意義不只是謀生工具而已。企業(yè)通過提供挑戰(zhàn)和機會，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致，企業(yè)借此履行了對社會的義務，把工作變成一種“生活方式”。

    過去幾年中，培養(yǎng)管理者之所以突然成為美國企業(yè)關注的焦點，正是因為看到了這些需求所致。15年前，我剛對這個議題發(fā)生興趣時，我發(fā)現(xiàn)只有一家公司注意到這個問題——那就是西爾斯公司。今天進行中的培養(yǎng)管理者計劃可以說數(shù)以百計，幾乎每家大公司都有類似的計劃，甚至愈來愈多小公司也在發(fā)展自己的培養(yǎng)管理者計劃。

這些方式不是培養(yǎng)管理者

    培養(yǎng)管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”來規(guī)劃，希望為高層管理職位找到接替的“后備人選”。因為“后備人選”這個名詞本身隱含的意義是：管理者的工作和公司的組織結構仍然維持不變，因此公司只是找人來接替現(xiàn)有主管的職務。然而我們可以確定的是，就和過去一樣，未來的工作要求和組織結構也將不斷改變。所以我們需要培養(yǎng)能夠因應明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務的人。

    通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出：“如果我們不得不完全依賴傳統(tǒng)方式來提高生產(chǎn)力，我會認為這個目標（不到十年內(nèi)，要將通用電氣公司的生產(chǎn)力提高50%）只是一廂情愿的想法。我們的實驗室和工廠將繼續(xù)找到法子，以花費更少的時間、努力和成本，生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，但是我們不能期望物理學承擔所有的重責大任�！　�”美國產(chǎn)業(yè)界逐漸了解，今天我們擁有大好機會，可以設法充分開發(fā)人力資源-尤其是培養(yǎng)企業(yè)主管。無論目前或未來，由于技術在不斷進步，管理也日趨復雜，因此培養(yǎng)管理者不但有其必要性，其中也蘊藏了大好機會。熟悉這個領域的人相信，通過更完善的管理，通用電氣公司有機會在未來十年提升50%的生產(chǎn)力。“

    為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個事實——早在一個人被提升到高層管理職位之前，這個最重要的決策就早已制定完成了。今天的低層主管將在明天擔任高層主管。等到我們必須找人來接掌大廠廠長或銷售部門主管時，我們能夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、四個人。當我們指派員工擔任總領班、部門主管、地區(qū)銷售經(jīng)理或稽核人員時，我們已經(jīng)做了攸關未來的關鍵決定。在做這些決定時，典型的后備人選其實沒有什么幫助。

    總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論。我還沒有見過任何方法可以預測一個人的長期發(fā)展。即使我們能預測一個人的成長，我們?nèi)匀粵]有權利扮演上帝的角色。無論這些方法是多么“科學”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒有人有權根據(jù)幾率來安排別人的生涯發(fā)展。

    更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔了大量實際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應未來工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個管理團隊仍然有所不足。無論培養(yǎng)雀屏中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無論企業(yè)多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個選才制度仍然獨裁專斷，偏袒徇私。

這些原則用來培養(yǎng)管理者

    因此，培養(yǎng)未來主管的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。我們花了大量的時間和金錢，只為了提高發(fā)電機5%的效率，但是可能不必花那么多的時間和金錢，就能將管理者績效提高5%，而且所激發(fā)出來的能量還會大得多。

    第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標放在取代現(xiàn)在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。我們要問，我們需要什么樣的組織來達到明天的目標？因此會需要什么樣的管理職務？為了能因應明天的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？

    因此，今天通行的許多培養(yǎng)管理者的工具都已經(jīng)不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數(shù)公司最喜歡采用的工具——“工作輪調(diào)”，也已經(jīng)不敷應用了。一般而言，工作輪調(diào)不外乎兩種形式。公司把某個部門的專才調(diào)到另外一個部門一段時間——通常一個接著一個輪調(diào)到不同的部門�；蚴枪�司有感于員工對于其他部門了解不夠深入，無法執(zhí)行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調(diào)到他們不熟悉的部門，在每個指派的職位上工作六個月至兩年的時間。”

    但是，企業(yè)需要的不是對會計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個人不會因為多增加幾項專業(yè)，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野。員工在短短六個月內(nèi)，究竟能對營銷或工程等龐大的領域了解多少？或許懂得一些名詞罷了。從一門好的營銷課程或一份好的書單中，他能學到的可能還更多。整個培訓工作的觀念都違背了既有的規(guī)則和經(jīng)驗。我們絕對不應該給員工一份非實際工作的工作、不要求績效的工作。

    總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須包括企業(yè)所有的管理者，把目標放在激勵每個人的成長和自我發(fā)展上；強調(diào)績效，而不是承諾，強調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質的，而不是根據(jù)機械化的輪調(diào)而進行的靜態(tài)的人事更迭。培養(yǎng)明日的主管事實上就意味著把今天的主管培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。

這些方向指引培養(yǎng)管理者

    由于培育明日主管的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排，與上司和下屬的關系，組織的精神，以及組織結構。舉例來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養(yǎng)活動，都不足以培養(yǎng)出未來的管理者。同樣的，在中央集權的組織里，再多特殊的培養(yǎng)活動都不足以培養(yǎng)出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正的分權化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)活動，就能培養(yǎng)、訓練并檢驗出未來的管理者。

   培養(yǎng)未來主管的工作非常重要，不能只把它當成副產(chǎn)品。當然，在大型組織中，特殊的培養(yǎng)活動只是輔助工具，但卻是非常必要的輔助工具。至少這些活動能夠凸顯公司對于這個問題的重視，因此也激勵管理者協(xié)助屬下開發(fā)自己的潛能�！　∑鋵嵳嬲�重要的是自我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好主管。沒有任何企業(yè)有能力或有義務取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是大家長式的不當干預，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。

    但是，每位企業(yè)主管都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發(fā)展。企業(yè)應該特別指派管理者負責協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發(fā)展的努力。每家公司也應該有系統(tǒng)地提供管理者自我發(fā)展的挑戰(zhàn)。

    首先，每位管理者應該徹底思考部屬各自具備什么能力。當然，思考這個問題時應該以前面提過的系統(tǒng)化績效評估為基礎。分析完部屬的能力后，接著應該問兩個問題：我們有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生最大貢獻的位子上？他還需要哪方面的學習，以及克服哪些弱點，才能充分發(fā)揮長處和能力？

    這兩個問題的答案決定了公司應該采取哪些行動來激發(fā)他的潛力，可能把他調(diào)去其他工作崗位，可能讓他接受某個科目或管理原則的正式教育，可能指派他解決某個具體問題，研究新政策提案或資本投資計劃。尤其在大企業(yè)中，總是不乏這類機會（假如公司不準“幕僚”擔當管理職務的話）。

    公司不應該因人設事。不過在小公司中，當員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的需求。而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺，當出現(xiàn)了合適的工作機會時，應該根據(jù)針對個別主管發(fā)展需求的分析來填補空缺。當然，這是生死攸關的重要決定，因此在人事命令生效前，應該由上級主管審慎評估，而且也應該給當事人充分參與的機會。

    接下來再通過“管理者人力規(guī)劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養(yǎng)管理者方面的努力是否足夠�！　」芾碚呷肆σ�(guī)劃先從分析公司未來的需求和目標著手——換句話說，未來公司的事業(yè)將呈現(xiàn)何種面貌，因為這將決定公司未來的組織結構、有哪些工作，以及工作要求為何。短期的管理者人力規(guī)劃——只看未來兩年——其實就是升遷計劃。但是真正重要的計劃是長程規(guī)劃——考慮的是五年、十年之后的管理者人力。因為在這個計劃中，無論是公司目標、組織結構、主管的年齡結構，都必須加以考慮，而公司也據(jù)此擬訂培養(yǎng)管理者的方向。

    在長期計劃中，管理層千萬不要忘了，他們的本意絕對不是在任期屆滿時結束營業(yè)。換句話說，單單找到適當人選，因應未來五年的需求還不夠。未來五年的作為究竟能產(chǎn)生多大的成效要到十年或十五年后才會顯現(xiàn)，但是現(xiàn)在和未來幾年的作為很可能決定了公司能否繼續(xù)生存。

    今天，我們不須再爭辯培養(yǎng)管理者是否只是大公司在景氣好時才負擔得起的奢侈品。大多數(shù)的大公司，以及許多小公司都很清楚，培養(yǎng)管理者就好像研究實驗室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像過去一樣，擔心公司會培養(yǎng)太多優(yōu)秀人才。大多數(shù)高層主管都發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才愈來愈供不應求，即使是非常成功的主管培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)人才的速度都遠遠趕不上需求增加的速度。（聰明的企業(yè)家都知道，被稱為“培養(yǎng)總裁的搖籃”永遠不會對公司有什么壞處。相反的，公司對優(yōu)秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的聲譽有關。）

    培養(yǎng)管理者已經(jīng)變成非做不可的工作，因為現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為社會的基本機構。在任何重要機構中（不管是教會或軍隊）尋找、培育和考驗未來領導人都是非常重要的工作，最優(yōu)秀的人才必須投入全部心力在這項工作上。

    期望今天的管理者培養(yǎng)明天的管理者，對于提振他們的精神士氣、拓展他們的遠景和提高他們的績效而言，都是非常必要的。所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。  
 
更多人力資源信息直通車，無限精彩盡在：