應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊    目前，在一些公司里，CFO（首席財務官）主宰了一切，人力資源部被排擠到幕后。這根本不合理。舉例來說，如果你是波士頓紅襪隊的老板，你是更愿意多花時間和球隊的會計在一起，還是更愿意和領隊待在一起？誠然，球隊會計會告訴你財務上的事情，但是領隊卻知道球隊怎么才能贏得比賽：他知道每個球員的水平如何，也知道從哪里能找到球隊需要的優(yōu)秀球員。

    這就是人力資源部的真正職責。

    可是，在你提的問題中，人力資源部往往沒有履行該履行的職責。

    我們從來沒有痛切地意識到這一點—直到七年前我在墨西哥城面對5000位人力資源經(jīng)理演講的時候。在演講的過程中，我們問臺下的聽眾，“在座的各位所在的公司中，CEO像重視CFO一樣重視人力資源部的公司有多少？”一陣局促不安的沉默之后，舉手的人不到50個。太糟了！

    從那時起，我們一直在苦苦思索，為什么人力資源部被邊緣化到這種程度？我們在前面提到，它們至少存在兩種不可取的極端行為。產(chǎn)生“特務型”的人力資源部的主要原因，是它們的管理人員在某種程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上領導職位，把有的人從領導職位上趕下來，有時候在沒有得到CEO授意時竟敢自作主張，私自行事。這種人力資源部確實很有影響，但是它們帶來的是負面影響，它們迫使那些優(yōu)秀的人才為了遠離“宮廷陰謀”而離開公司。另外，人力資源部同樣也很容易走向另一個極端：除了為大家計劃野餐活動、發(fā)布內(nèi)部通知之外，就是執(zhí)行各種除了增加官僚主義之外沒有任何其他意義的規(guī)章制度，公司員工往往被人力資源經(jīng)理搞得苦不堪言。他們就像是一群謹小慎微的警察，張口閉口“不能這樣做”，將他們的那一點點權力發(fā)揮到極限。

    那么，公司領導怎么才能解決這些問題？

    首先，從管理人力資源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”負責人，而應任用有影響的經(jīng)理人，即有很高聲望和信譽的人。這種有影響的經(jīng)理人應該是一種特殊的復合型人才：這種人既像牧師，能靜靜地聽取一切罪過和抱怨，又像負責任的父母，平時關心你，培養(yǎng)你，在你不走正道的時候嚴厲地批評你。這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理很可能由于成功地管理了公司的人力資源部而進入了公司高層，但實際情況是，他們在此之前往往擔任過管理職務，比如，管理過一個工廠或部門。他們深諳企業(yè)的各種情況—包括其內(nèi)部運作、歷史、內(nèi)部矛盾、人們心里的等級劃分。他們敢于坦率直言，即使面對不利的消息也是如此。他們從來不會對工作喪失信心。他們的洞察力和誠實可以贏得公司上下對他們的信任。

    然而，這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理不僅僅只是想辦法讓員工感覺公司充滿人情味。他們首先想的是怎樣提升公司的整體實力，他們會嚴格監(jiān)督績效評估制度的執(zhí)行，讓公司里的每一個人都清楚地了解他們當前的績效情況，就像是重視執(zhí)行《薩班斯—奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）①一樣重視績效評估制度的執(zhí)行。

    公司領導應該確保人力資源部扮演兩個角色：第一，它應該設計一個高效的機制（比如說用金錢、贊揚、培訓）來激勵和留住員工。第二，人力資源部還應該推動公司針對各種關系制定一系列嚴格的規(guī)定，比如怎樣處理它與工會的關系，怎樣對待退步的員工，怎樣對待出現(xiàn)驕傲自滿等問題的明星員工。

    考慮到先前的人力資源部給你帶來的負面體驗（有這種感受的不止你一個人），這種高端的人力資源管理簡直就是遙不可及，但是，想到大多數(shù)領導一再堅決表明員工是他們“最寶貴的資產(chǎn)”，這應該不是難事。

    也不可能是難事。如果領導們能夠做到言行一致，人力資源部就能履行它們真正應該履行的職責：將員工管理水平提升到與財務管理一樣專業(yè)和正規(guī)的水平。

    既然人的因素是整個競爭的核心，那么，還有什么比這更重要的嗎？

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