下面是應(yīng)屆畢業(yè)生為大家整理的《，企業(yè)并購(gòu)成功管家》文章，僅供參考。
研究表明，在高峰期后實(shí)施并購(gòu)的公司成長(zhǎng)迅速，收益明顯。而將兩次并購(gòu)潮的情況結(jié)合起來(lái)，即可清楚地看到并購(gòu)高峰期及其前后一年間的重要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：高峰期過(guò)后一年進(jìn)行交易的企業(yè)，其平均業(yè)績(jī)（參考MSCI－摩根士丹利資本全球綜合指數(shù)）比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是說(shuō)，僅就并購(gòu)浪潮高峰年之前一年中完成的交易情況看，本次并購(gòu)浪潮中的企業(yè)，在并購(gòu)之后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)已經(jīng)超過(guò)了前兩次并購(gòu)浪潮中企業(yè)的表現(xiàn)，并且也超過(guò)了全球指數(shù)。所以，同之前兩次企業(yè)并購(gòu)浪潮不同，本次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)，是為企業(yè)創(chuàng)造而不是減少價(jià)值。
根據(jù)這種現(xiàn)象，就算考慮到信貸和借款融資是當(dāng)前條件下執(zhí)行并購(gòu)交易不可回避的問(wèn)題，他們預(yù)測(cè)：如果并購(gòu)交易一再印證和重復(fù)我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律和趨勢(shì)的話，本輪并購(gòu)浪潮高峰年之后一年進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)，其業(yè)績(jī)也將與之前兩輪并購(gòu)浪潮的情況類似，會(huì)有更好的表現(xiàn)。據(jù)此，他們認(rèn)為，只要條件允許，企業(yè)就沒有必要放棄并購(gòu)機(jī)會(huì)。
良好并購(gòu)業(yè)績(jī)下的潛在問(wèn)題
事實(shí)上，所有的證據(jù)都顯示，這種趨勢(shì)將繼續(xù)下去，這也就意味著：本次并購(gòu)高峰期過(guò)后的一年對(duì)于企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，也將是具有附加價(jià)值的一年。其分析認(rèn)為，“許多公司目前現(xiàn)金充沛，有理由也有資源進(jìn)行買入。因此今年的并購(gòu)活動(dòng)會(huì)有增加，特別是那些正在積極尋求良好購(gòu)買機(jī)會(huì)的公司。”
的確，本輪并購(gòu)浪潮為企業(yè)提供了許多令人激動(dòng)的成功機(jī)會(huì)，研究顯示，那些在并購(gòu)過(guò)程中小心謹(jǐn)慎并關(guān)注關(guān)鍵性人力資源問(wèn)題的企業(yè)，正在贏得持續(xù)的成功。但研究報(bào)告的作者，卡斯商學(xué)院行政教育學(xué)院主任兼首席執(zhí)行官斯科特·莫勒教授同時(shí)提醒，“2008年是本輪并購(gòu)潮高峰期后的第一年，在今年進(jìn)行并購(gòu)交易所帶來(lái)的積極影響會(huì)更大，但在選擇交易時(shí)需要更為小心謹(jǐn)慎。”
研究者也注意到，許多中國(guó)企業(yè)正在力求通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，不再局限于現(xiàn)有市場(chǎng)或踟躕國(guó)內(nèi)，但人員和文化問(wèn)題卻屢屢橫亙?cè)谶@類跨國(guó)并購(gòu)交易面前，影響合并后的協(xié)同性。他說(shuō)：“我們通過(guò)在眾多并購(gòu)交易中積累的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)了成功融合以及合理安排人力資本的關(guān)鍵要素，其中人員問(wèn)題經(jīng)常是導(dǎo)致交易結(jié)果低于預(yù)期的主要原因。”
韜睿資深咨詢顧問(wèn)厲安國(guó)也對(duì)此補(bǔ)充道：“盡管有充分的事實(shí)和研究數(shù)據(jù)，但許多中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中都沒有關(guān)注人力資源方面。
不少企業(yè)認(rèn)為，可以在并購(gòu)?fù)瓿梢院笤傩刑幚砣肆Y源的爭(zhēng)議，還有一些企業(yè)覺得，采取摸著石頭過(guò)河的方式也能夠取得并購(gòu)的成功。而我們的研究結(jié)果清楚地表明，這兩種想法對(duì)并購(gòu)全過(guò)程都存有潛在的負(fù)面影響。”
衡量并購(gòu)關(guān)鍵價(jià)值的七因素
應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的最終目標(biāo)，都是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)將股東的長(zhǎng)期收益最大化。那么，依靠什么來(lái)衡量并購(gòu)交易的過(guò)程和結(jié)果，以保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？
結(jié)合研究和分析，建立在獲得項(xiàng)目與變革管理方面支持的基礎(chǔ)上，以上問(wèn)題的最終解決，可以通過(guò)涉及關(guān)鍵價(jià)值的七個(gè)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)。所有這七個(gè)主要價(jià)值因素，在并購(gòu)交易各個(gè)階段中都或多或少發(fā)揮著作用。而對(duì)這些因素的成功處理，尤其是對(duì)關(guān)于人員問(wèn)題的成功處理，將確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工敬業(yè)度的最大化。從長(zhǎng)期來(lái)看，這些因素也是保證并購(gòu)交易實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵。
1、領(lǐng)導(dǎo)力
在企業(yè)組織進(jìn)行重組轉(zhuǎn)型時(shí)，雇員首先會(huì)尋求領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)、激勵(lì)和關(guān)注。韜睿咨詢的研究表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力是增強(qiáng)員工敬業(yè)度最重要的驅(qū)動(dòng)因素。
2、文化
過(guò)去企業(yè)并購(gòu)的高失敗率，凸顯了并購(gòu)企業(yè)之間文化融合的重要。應(yīng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)在合并企業(yè)中建立一種公平合理的獎(jiǎng)懲文化，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中制定相應(yīng)的變革管理和溝通策略，在并購(gòu)交易過(guò)程中，將企業(yè)文化整合與其它方面整合的流程結(jié)合考慮。
3、總體薪酬方案
總體薪酬方案是最顯而易見，也是員工最為關(guān)心的問(wèn)題。將并購(gòu)之后企業(yè)的薪酬方案和整體業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，也是保證企業(yè)轉(zhuǎn)型并獲得長(zhǎng)、短期成功非常重要的因素。
4、組織設(shè)計(jì)
將兩家各自具有獨(dú)特企業(yè)文化和歷史的組織合并起來(lái)，可能是企業(yè)并購(gòu)交易過(guò)程中最為棘手的問(wèn)題。而協(xié)調(diào)、整合兩家企業(yè)的組織架構(gòu)、人員構(gòu)成和運(yùn)營(yíng)流程，能夠達(dá)到協(xié)同效果并有助于快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
5、人員配置和甄選
與人員相關(guān)的問(wèn)題是并購(gòu)失敗最常見的因素。著眼于企業(yè)未來(lái)需求的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所必須的。
6、治理
1988年和1998年失敗的并購(gòu)交易，其特征之一，是在確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的整個(gè)過(guò)程中，控制都非常松懈。因此，應(yīng)建立一整套控制架構(gòu)和相關(guān)的指導(dǎo)原則，并根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)確定各個(gè)組織和個(gè)人的責(zé)任，進(jìn)而確保公司明確而統(tǒng)一的發(fā)展方向。
7、人力資源服務(wù)提供
作為并購(gòu)、重組或資產(chǎn)整合的一部分，人力資源部門必須為全體員工提供服務(wù)�；镜娜肆Y源服務(wù)如果不到位，就會(huì)對(duì)員工的敬業(yè)度和工作成效產(chǎn)生不利影響。人力資源團(tuán)隊(duì)必須確定和設(shè)計(jì)未來(lái)人力資源技術(shù)的需求狀況，評(píng)估、甄選和整合人力資源技術(shù)系統(tǒng)，以便為新企業(yè)提供支持。同時(shí)，通過(guò)使用數(shù)據(jù)橋接技術(shù)快速有效地獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以確保并購(gòu)成功。
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