導讀：今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進行招募、篩選和培養(yǎng)，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強的人。

盡管以上每項內容都是組織必須要去關注的，但根據我們的研究，僅僅找出關鍵性的活動（比如說招聘和培訓），然后采用“最佳實踐”，并不意味著就已經實現(xiàn)在人才管理方面的競爭優(yōu)勢。我們在這所說的人才管理是泛指，因為很多企業(yè)內部對于何為人才以及如何對其進行管理存在大量爭議。

原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致

集團戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的？例如，通用電氣基于技術領先性、加速服務、持久的客戶關系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時其高管層也明白，要實現(xiàn)這五點，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。

根據通用電氣（GE）CEO 伊梅爾特（Jeffrey Immelt） 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強大的實踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術領先和技術創(chuàng)新上，GE 開始將技術能力作為每年度組織和個人評估流程（公司稱之為Session C ）的一項核心要求。公司所有業(yè)務部門都需要花大量時間去評估該部門的技術設計流程、技術團隊的組織結構以及技術人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進入了公司的高管隊伍。人才管理實踐還幫助組織推進并且實現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經驗的管理團隊。

戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰(zhàn)略做出調整。例如，當甲骨文（Oracle） 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標設定和績效評估流程已經不適應今天的環(huán)境時，他們就考慮增加一些與財務指標無關的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關注團隊目標、領導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經理和員工的思維方式。

原則二：內部一致性

內部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養(yǎng)和訓練高潛質人才， 那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動性。

對公司而言，將多個人才管理方法結合在一起使用會實現(xiàn)一加一大于二的效果。此外，還應該在時間上有連續(xù)性。就像西門子（Siemens） 的一位經理所言：“ 西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標相互之間不能沖突”。

例如， 西門子的一個部門已經把與人才管理相關的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實保證了不同人力資源要素之間的內部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個學習營（ 部門內部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織）。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進行領導素質的分析和評估，包括反饋和對其表現(xiàn)的評價。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓項目。借助各種評估， 整個過程一直受到關注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。

防衛(wèi)系統(tǒng)制造商英國航空航天公司（BAE Systems） 也非常重視這種內部一致性。從未來經理人踏入公司時起， 或者從他們被任命為管理團隊的成員開始， 公司就對其進行觀察， 以便對他們進行培養(yǎng)。利用360 度評估的數據、行為表現(xiàn)反饋， 以及管理層對他們就業(yè)務規(guī)劃流程所提建議的評估， 公司的經理人參與到了領導力培養(yǎng)計劃之中， 而這個計劃正是針對領導力評估所發(fā)現(xiàn)的特定需求。

原則三：文化滲透

很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，包括招聘方法、領導力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時候通常比較看重與崗位相關的技能和經驗， 而在我們調研的一些跨國企業(yè)， 他們已經將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標準。這些公司會分析應聘者的個性和價值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據是：專業(yè)資質并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時， 與培養(yǎng)一個人的人格特性、態(tài)度和價值觀相比， 培養(yǎng)他的工作技能會較為容易。

我們發(fā)現(xiàn)一流公司不僅使用員工培訓和培養(yǎng)計劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計劃管理和強化公司文化。舉例來說， 韓國半導體和手機制造商三星（Samsung） 就特別對其員工培訓項目進行了調整， 以便向全世界的員工提供關于公司企業(yè)信仰、價值觀、管理原則以及員工道德規(guī)范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現(xiàn)有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。
原則四：管理層要參與其中

成功企業(yè)都知道人才管理流程離不開組織內廣泛的主人翁意識。這件事不只事關人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO 也要參與其中。高層領導者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計劃、領導力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務。

企業(yè)可以利用業(yè)務部門經理的參與來培養(yǎng)領導者， 這是最有效的途徑之一。讓各部門經理在人才的招聘過程中充當重要角色， 隨后又讓他們擔負起培養(yǎng)員工技能并向之傳授知識的責任。舉例而言，聯(lián)合利華（Unilever） 主張只招最優(yōu)秀的人才。為了實現(xiàn)這一目標，高層管理者必須擠出時間去參加員工的面試，雖然他們同時有許多其他職責。部門經理可以扮演教練或是導師的角色，給新人提供實習的機會，并鼓勵有才能的員工在組織內部輪崗，從而實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)人才的責任不只在部門經理，員工自己也需要積極去尋找挑戰(zhàn)性的任務、跨部門的項目以及新崗位。然而我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里跨越不同職能部門或業(yè)務單位的輪崗并不十分普遍。盡管人力資源經理看到了輪崗和新的工作任務對于員工個人職業(yè)發(fā)展的意義，但很多公司缺乏實施這一舉措的能力。這有可能是因為部門經理們過度關注本部門的利益而不是整個組織的利益。這種狹隘的心理可能會抑制人才的內部流動，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。

原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡

對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運作的企業(yè)來說，人才管理是非常復雜的。企業(yè)需要研究如何在應對本土需求的同時，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰(zhàn)略各不相同。例如，甲骨文強調全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務的自主性非常有限。而松下公司（ Matsushita） 則更注重適應當地情形，并賦予地方業(yè)務高度的自主性。

公司會給地方業(yè)務部門多少自治權，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當地市場。此外，公司的市場地位可能會在內外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會在進一步推進整合和全球標準的同時，不得不適應地方情況并做出相應的決定。舉例來說，勞斯萊斯（Rolls Royce） 對于流程優(yōu)化有一個全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價值觀以及由高管和高潛質人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當地的規(guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。

顯然，大多數公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時實現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當地的分支機構對規(guī)范進行調整，以適應具體的環(huán)境。

原則六：通過差異化來樹立品牌

吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。例如，通過強調長期職業(yè)發(fā)展和內部升遷機會，寶潔曾經在一年時間里在全球范圍內吸引到了60 萬名應聘者，后來它從中挑選了大約2，700 人。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應當地的需求，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務也都采取全球化的做法或流程。公司強調人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個業(yè)務部門都能將公司的全球性品牌進行本土化應用。這意味著每個分支機構都能獲得獨有的資源，來使該品牌適應當地市場的具體情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進行所有的品牌塑造活動。

英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內得到推廣。例如，英特爾最近在越南設立了一個大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經理，以便為英特爾在當地打響知名度。這名經理說：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務。” 為了實現(xiàn)這一目標，公司已經與當地政 府以及大學建立了密切聯(lián)系，幫助促進當地的教育水平，提高人們的計算機使用能力。這樣的投資可能不會立竿見影地看到回報，但會使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進出的國家深深地扎

為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強調企業(yè)社會責任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline） 就是一個非常好的例子。該公司會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點進行的媒體活動上充分利用了它的品牌和聲譽。

最佳實踐只有在特定環(huán)境中應用時才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內部對各種業(yè)務的一致性的要求也會對人才管理產生深遠的影響。即使在業(yè)務實踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應，并使得這些方法與其領導模式和價值體系密切統(tǒng)一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會常保一種競爭優(yōu)勢。