隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響深入，企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略上也必須做出一些挑戰(zhàn)。面對這樣一次危機(jī)和挑戰(zhàn)，企業(yè)的HR應(yīng)該如何進(jìn)行挑戰(zhàn)和應(yīng)對呢？也許方法很多，理念很多，但是這五個(gè)方面也許是當(dāng)前HR最需要關(guān)注和應(yīng)對的問題。

    薪酬預(yù)算

    讓每一分錢都花得有價(jià)值

    在這種非常時(shí)期，無論是從企業(yè)發(fā)展的角度來考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每一分錢對企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的HR就應(yīng)該秉承“讓每一分錢都花得有價(jià)值”理念，著力于向管理要效益，從而以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低運(yùn)營成本的目的。但是要達(dá)到這個(gè)目的，我們HR又應(yīng)該怎么做呢？那就是實(shí)行薪酬預(yù)算。也許就一般的企業(yè)來講，薪酬體系，尤其工資體系方面可能比較混亂，外部招聘員工工資隨意性比較大，內(nèi)部員工加薪隨機(jī)性比較大，在這“兩大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈現(xiàn)出較為混亂的狀態(tài)，另一方面也在無形之中加大了企業(yè)的管理成本。所以，在推行薪酬預(yù)算方面，我們就應(yīng)該從這“兩大”進(jìn)行入手。首先，綜合外部市場的薪酬?duì)顩r，明確各個(gè)外招崗位的薪酬區(qū)間，并且這個(gè)區(qū)間應(yīng)該盡可能地控制在500元以內(nèi)，杜絕外招崗位工資隨意變化的“浪費(fèi)”；其次，明確任職資格和加薪、晉升標(biāo)準(zhǔn)，哪些人應(yīng)該晉升，哪些人應(yīng)該加薪必須要有一條量化的標(biāo)準(zhǔn)出臺。如果此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不出臺，員工的晉升和加薪很有可能就淪為管理者的“權(quán)力工具”和“情感工具”，薪酬“浪費(fèi)”的現(xiàn)象將很難從根本上得到制止。

    當(dāng)然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個(gè)“浪費(fèi)”的問題，為薪酬預(yù)算的精確性創(chuàng)造了一個(gè)前提條件，而要想“讓每一分錢都花得有價(jià)值”還是要做好薪酬總額預(yù)算的問題。從當(dāng)前業(yè)界較為流行的做法來講，薪酬總額預(yù)算主要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機(jī)構(gòu)和決策人根據(jù)當(dāng)年運(yùn)營業(yè)績和來年發(fā)展需求，確定一個(gè)薪酬總額，并根據(jù)部門權(quán)重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門崗位權(quán)重確定每個(gè)崗位的薪酬總額，通過這種逐級劃分的方式落實(shí)薪酬預(yù)算的問題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對立。它是先由每個(gè)部門根據(jù)崗位權(quán)重和部門來年的人員編制變化情況，確定部門來年的薪酬總額，然后每個(gè)部門的薪酬總額匯總在一起，上交給公司決策機(jī)構(gòu)薪酬一個(gè)公司整體的薪酬總額。從效用的角度來講，這兩種方法也是各有優(yōu)劣，所以，在實(shí)施薪酬預(yù)算時(shí)，建議企業(yè)將兩種方法都采納，然后比較二者之間數(shù)據(jù)差別，從而保障薪酬預(yù)算的精確性。但是，不管采用哪種方法，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和考慮多方面的因素，如過往幾年企業(yè)核心崗位在市場的薪酬變化情況、企業(yè)年度工資增長情況、過去幾年的市場薪酬變化情況、企業(yè)的員工福利變化情況等。總之，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，務(wù)必要綜合多方面因素，對未來的走勢盡可能有一個(gè)較為清晰的判斷，從而使得制定出的薪酬預(yù)算既是符合實(shí)際情況的，又是具有可操作性的。

    減員增效

    能省的人力成本“能省則省”

    裁員也許是很多HR最不愿意采納的舉措，但是從現(xiàn)在的情況來看，很多企業(yè)又都采用了這種舉措。原因是什么呢？因?yàn)椴脝T是一種非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面對非常時(shí)期，討論要不要裁員并不是關(guān)鍵點(diǎn)所在，關(guān)鍵在于我們怎樣裁以及裁員對象是誰的問題？畢竟，裁員的目的一方面是降低企業(yè)人工成本，另一方面也是期待以此來提高企業(yè)的運(yùn)營效率。而假若是裁員不當(dāng)，或者裁員對象選擇錯(cuò)誤，這將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的硬傷。

    因此，面對實(shí)施裁員這個(gè)舉措，我們應(yīng)該把握這兩大問題：第一，誰應(yīng)該裁？這是整個(gè)裁員過程中的核心點(diǎn)，而要解決這個(gè)核心店，我們就應(yīng)該依賴三方面依據(jù)：第一方面，部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值。每個(gè)部門由于分工不同，他們各自對于企業(yè)所承擔(dān)的貢獻(xiàn)值自然有大和小之分，這時(shí)候我們的企業(yè)HR就應(yīng)該從部門整體考核的角度入手，清晰每個(gè)部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值，并做出一個(gè)排序。第二方面，崗位貢獻(xiàn)值。部門有價(jià)值大小之分，崗位同樣也有價(jià)值大小之分，所以在對部門貢獻(xiàn)值進(jìn)行評估之后，我們也應(yīng)該對崗位貢獻(xiàn)值展開一個(gè)評估，明確各個(gè)崗位的價(jià)值大小。但是在評估崗位貢獻(xiàn)值時(shí)，我們需要注意部門貢獻(xiàn)值對應(yīng)的是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營，崗位貢獻(xiàn)值則對應(yīng)的則是部門目標(biāo)和運(yùn)營，另外需要關(guān)注的評估對象是一個(gè)單純的崗位，而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資格和能力。哪些人是能夠勝任崗位要求的，哪些人是不能勝任崗位要求的，在這種緊要的關(guān)頭，企業(yè)的HR必須要有一個(gè)清晰的了解。

    如果企業(yè)對這三方面的信息都有了一個(gè)足夠的獲取，那么誰應(yīng)該被裁自然就有了答案。比如說我們可以從經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)值這個(gè)角度考慮，了解哪個(gè)部門是本次裁員應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)，然后又從崗位貢獻(xiàn)值的角度出發(fā)，把握哪些崗位應(yīng)該是裁員重點(diǎn)考慮的，最后又從員工績效和任職資格來衡量，解決誰應(yīng)該首先被裁的問題。

    第二方面，怎樣裁？就目前的情況來講，企業(yè)裁員主要有兩種方式，一種是快刀式，一旦通過了裁員的決策，明確了裁員的對象就第一時(shí)間與被裁員工結(jié)算工資和補(bǔ)償，終止雙方勞動(dòng)關(guān)系；另一種就是慢刀式，即事先向被裁對象說明情況，并給予他們的緩沖期，緩解被裁員工的就業(yè)壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長和各有所短。比如快刀式可以降低裁員風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏﹩T工獲知被裁減時(shí)，其有可能會(huì)做出一些非常的舉措來危害到企業(yè)的利益，而快速裁掉就使得他們沒有時(shí)間和機(jī)會(huì)去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會(huì)使企業(yè)的文化受到傷害，無論是留下來的員工還是被裁掉的員工，都會(huì)對企業(yè)在信任方面和家文化方面產(chǎn)生誤解。那么，針對這樣的一種情況，企業(yè)應(yīng)該如何選擇裁員方式呢？解決這個(gè)問題的關(guān)鍵還是部門貢獻(xiàn)值和崗位貢獻(xiàn)值的問題。如果被裁掉人員所屬部門非常關(guān)鍵，崗位也非常重要，這時(shí)候就應(yīng)該實(shí)行快刀式，防止意外情況發(fā)生導(dǎo)致企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失。反之，則建議采用慢刀式，給員工一個(gè)緩沖期，從而以此來維護(hù)企業(yè)多年累積的文化根基。

    部門整合

    演繹“協(xié)同作戰(zhàn)”的效應(yīng)

    企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于規(guī)模和戰(zhàn)略擴(kuò)張的需求，而衍生了很多部門�，F(xiàn)在，由于經(jīng)濟(jì)寒冬，很多企業(yè)也開始收縮了戰(zhàn)略。那么，在這個(gè)時(shí)候，很多應(yīng)戰(zhàn)略擴(kuò)張需要而設(shè)立的部門，在部門價(jià)值和功能方面也就顯得不是非常重要，但是其又應(yīng)該繼續(xù)存在。針對這樣一種情況，企業(yè)就應(yīng)該實(shí)施部門整合，一方面將相關(guān)部門的功能進(jìn)行整合，另一方面將相關(guān)部門中的人員進(jìn)行整合。

    然而，需要注意的是部門整合并不是一件很簡單的事情，其并不是簡單地演繹“1+1=1”，而是要考慮到很多方面的因素。具體說來，這兩大方面的因素應(yīng)該是關(guān)注焦點(diǎn)：第一，哪些部門應(yīng)該整合在一起。部門整合自然就是原有的多個(gè)部門整合成一個(gè)部門，那么這里就涉及到哪些部門應(yīng)該整合在一起的問題。什么部門應(yīng)該整合在一起呢？這就應(yīng)該去看部門職責(zé)書，了解這個(gè)部門的價(jià)值是什么，功能是什么，它對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)在哪些方面。如果幾個(gè)部門之間職責(zé)相同點(diǎn)或者聯(lián)系點(diǎn)越多，那么這幾個(gè)部門就應(yīng)該整合在一起。所以說，解決誰應(yīng)該整合在一起的問題就應(yīng)該從部門職責(zé)書的角度入手。

    第二，整合后誰應(yīng)該是主導(dǎo)？將幾個(gè)部門整合在一起了，這還只是第一步，接下來還需要解決誰來主導(dǎo)整合后的部門的問題。如果從常規(guī)套路上來講，原有的部門負(fù)責(zé)人中誰的能力強(qiáng)誰的貢獻(xiàn)大，誰就應(yīng)該在整合后的部門中發(fā)揮主導(dǎo)作用。但是從理性和科學(xué)的角度分析，解決這個(gè)問題還是要依賴于部門貢獻(xiàn)值的參數(shù)，原有的部門中哪個(gè)部門貢獻(xiàn)值大哪個(gè)部門的負(fù)責(zé)人就應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用。因?yàn)樨暙I(xiàn)值大的部門對于企業(yè)運(yùn)營所產(chǎn)生的影響也是非常大，而且整合的目的也是在于期望能夠發(fā)揮“協(xié)同效應(yīng)”，而假若貢獻(xiàn)值大的部門價(jià)值受到低估，那么這種“協(xié)同效應(yīng)”就將很難得到發(fā)揮。因此，哪個(gè)部門貢獻(xiàn)值大哪個(gè)部門就應(yīng)該整合后的主導(dǎo)者。