HR管理15篇(推薦)

HR管理1

　　亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深?yuàn)W復(fù)雜的HR管理的一些道理。只是人們?cè)诼牭降臅r(shí)候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。

　　小黑羊救命：沒有無能的員工

　　農(nóng)夫家里養(yǎng)了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對(duì)小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”

　　就連農(nóng)夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過著寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。

　　初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠(yuǎn)。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會(huì)，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因?yàn)檠┨�厚，小羊們只好等待農(nóng)夫來救它們。

　　農(nóng)夫上山尋找，起初因?yàn)樗奶幯┌�，根本看不清羊羔在哪里。突然，農(nóng)夫看見遠(yuǎn)處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。

　　農(nóng)夫抱起小黑羊，感慨地說：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”

　　啟示：俗語說，十個(gè)指頭有長短，荷花出水有高低。組織內(nèi)部，各種類型的員工都會(huì)有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應(yīng)因人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛能。比如讓富有開拓創(chuàng)新精神者從事市場開發(fā)工作；把墨守成規(guī)、堅(jiān)持原則者安排在質(zhì)量監(jiān)督崗位等。從這個(gè)意義上說，沒有無能的員工，只有無能的HR管理者。

　　野羊的選擇：愛才就不要囚禁人才

　　天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時(shí)候，驚喜發(fā)現(xiàn)每家的羊群頭數(shù)都多了十幾只，原來一群野山羊跟著家羊跑回來了。

　　張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。

　　李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點(diǎn)，或許能引來更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。

　　第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進(jìn)了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進(jìn)了茫茫大草原。

　　到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒帶回來。

　　張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無能。一只老家羊怯怯地說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到我們家來呀！”

　　啟示：很多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過硬性措施囚禁人才。其結(jié)果是留住了人，也沒能留住心，到頭來依舊是竹籃打水一場空。其實(shí)，留住人才的關(guān)鍵是在事業(yè)上給予他們足夠的發(fā)展空間和制度上的來去自由。

　　猴子的生存：因才定崗 循序漸進(jìn)

　　加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

　　原來，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

　　啟示：如何實(shí)現(xiàn)HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關(guān)注的問題。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，反倒促進(jìn)內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并循序漸進(jìn)，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗(yàn)出人的能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。

　　小狗獵捕斑馬：科學(xué)分工 團(tuán)隊(duì)制勝

　　在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場生死搏斗。

　　乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對(duì)手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的.一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。

　　不一會(huì)，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤中餐。

　　啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機(jī)。在組織內(nèi)部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)對(duì)人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，各司其職，才不會(huì)產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。相反，如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，還可能導(dǎo)致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會(huì)像斑馬一樣頹然倒下。

　　鸕鶿罷工：滿足員工漸進(jìn)職業(yè)需求

　　一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過隨著年齡的增長，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數(shù)量越來越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經(jīng)過簡單訓(xùn)練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。很快，新買的鸕鶿學(xué)會(huì)了捕魚的本領(lǐng)，漁民很高興。

　　新來的鸕鶿很知足：只干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對(duì)自己這么好，于是一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠(yuǎn)了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。

　　一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個(gè)個(gè)蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅(qū)趕，也不肯下海捕魚。漁民抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天。你們不思回報(bào)，怎么這么沒良心呀！”一只年輕的鸕鶿發(fā)話了：“主人呀，現(xiàn)在我們身強(qiáng)力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)像這群老鸕鶿一樣的下場？”

　　啟示：伴隨著企業(yè)管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們?cè)絹碓阶⒅貙�來的保障機(jī)制，以及精神上的享受和“自我實(shí)現(xiàn)”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時(shí)也有小魚吃”，就反映了漸進(jìn)的職業(yè)需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導(dǎo)致“鸕鶿”的罷工。

HR管理2

　　知識(shí)型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識(shí)、新技術(shù)創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)具有很大差異。因此，深入理解知識(shí)型企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)是e-HR系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)。

　　一、 知識(shí)型企業(yè)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)

　　1、矩陣式組織與項(xiàng)目化運(yùn)作

　　知識(shí)型企業(yè)內(nèi)研發(fā)項(xiàng)目、解決方案營銷、大量的客戶定制方案設(shè)計(jì)與實(shí)施等都是通過項(xiàng)目組織形式實(shí)現(xiàn)的，因此矩陣組織模式運(yùn)用非常普遍。這樣就帶來一個(gè)問題，不斷有跨部門的項(xiàng)目組成立、撤銷，同時(shí)還存在某一員工同時(shí)跨多個(gè)項(xiàng)目組的情形。

　　同時(shí)，知識(shí)型企業(yè)一般成長迅速，加上要面對(duì)日益多變的外部環(huán)境、復(fù)雜的客戶需求，因此，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程調(diào)整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問題在傳統(tǒng)組織內(nèi)都是不常見的。

　　矩陣組織和持續(xù)的組織調(diào)整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門工作量大幅增加，另一方面提高了工作復(fù)雜性，且對(duì)精細(xì)化要求更高;而不斷的組織調(diào)整又往往使人力資源管理各項(xiàng)職能也處于經(jīng)常變動(dòng)之中。

　　2、人員高流動(dòng)性帶來的大量招聘需求

　　知識(shí)型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對(duì)的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時(shí)由于知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)、更加忠于職業(yè)而不是企業(yè)，很多知識(shí)型企業(yè)員工流動(dòng)率居高不下。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，北京市創(chuàng)新型企業(yè)人才惡性流動(dòng)率超過20%。崗位空缺持續(xù)時(shí)間越長，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營的影響越大、成本越高。

　　激烈的人才競爭和高企的人才流動(dòng)給企業(yè)人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力，同時(shí)知識(shí)型企業(yè)對(duì)人崗匹配的要求越來越高。

　　3、績效管理表現(xiàn)出更高的復(fù)雜性

　　知識(shí)型企業(yè)普遍的項(xiàng)目化運(yùn)作模式導(dǎo)致績效管理復(fù)雜性提高，對(duì)于一個(gè)員工其所在部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都需對(duì)其不同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且該員工還可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，手工操作實(shí)現(xiàn)難度很高，而且必然成本高昂。

　　同時(shí)知識(shí)型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標(biāo)管理的方式，注重上下級(jí)之間的就績效目標(biāo)達(dá)成一致、注重績效管理過程溝通與輔導(dǎo)，從而保證績效目標(biāo)的達(dá)成。

　　很多知識(shí)型企業(yè)認(rèn)為目標(biāo)管理是適合其管理需求的，但在實(shí)踐中卻存在諸多問題：增加了直線管理者和員工的工作量，直線經(jīng)理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實(shí)時(shí)，短期效果較好但難以長期堅(jiān)持，等等。這些問題在中國文化背景下顯得更為突出。

　　4、更關(guān)注員工能力開發(fā)與HRM的系統(tǒng)性

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發(fā)放;而知識(shí)型企業(yè)則在基本職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步關(guān)注人力資源管理的系統(tǒng)性，尤其關(guān)注員工能力開發(fā)，因此也稱為“人才管理”。

　　很多企業(yè)建立起以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，簡單來說：明確崗位的任職資格或建立起素質(zhì)模型，進(jìn)一步據(jù)此建立起培訓(xùn)課程體系;企業(yè)可根據(jù)任職資格對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)價(jià)，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據(jù)員工績效表現(xiàn)分析其能力短板，也可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的.繼任體系、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃確定其能力差距;并落實(shí)為針對(duì)每個(gè)員工的個(gè)性化的能力提升計(jì)劃。

　　大多數(shù)企業(yè)卻在實(shí)踐中遭遇了上述體系難以落地執(zhí)行的難題，其主要原因一方面在于執(zhí)行成本較高，另一方面則是直線經(jīng)理、員工的參與嚴(yán)重不到位。

　　5、直線經(jīng)理和員工具有更強(qiáng)的自主性和參與意識(shí)

　　德魯克最早提出知識(shí)員工的概念，并指出知識(shí)員工具有高度的自主意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，認(rèn)為增強(qiáng)參與是提升員工滿意度與工作產(chǎn)出的重要方式。在很多知識(shí)型企業(yè)，無論直線經(jīng)理、還是一般員工，都對(duì)人力資源管理具有更強(qiáng)的參與要求;反過來，人力資源部也非常關(guān)注員工對(duì)人力資源管理的滿意度，人力資源部門不再是一個(gè)權(quán)力中心而應(yīng)當(dāng)首先成為服務(wù)中心、資源中心。

　　6、企業(yè)高層決策對(duì)人力資源提出更高要求

　　有一位高新企業(yè)的老總說，e-HR就是我們企業(yè)的ERP。這句話非常深刻地表達(dá)了知識(shí)型企業(yè)高管對(duì)e-HR的重視程度。知識(shí)型企業(yè)之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持，比如人力資源結(jié)構(gòu)、人員流失率、核心員工績效結(jié)果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。

　　二、 e-HR應(yīng)對(duì)策略

　　下面針對(duì)上述問題，逐一提出對(duì)應(yīng)的解決策略：

　　1、以系統(tǒng)靈活性支撐矩陣組織與持續(xù)變革

　　這些特點(diǎn)決定了適應(yīng)知識(shí)型企業(yè)特點(diǎn)的e-HR系統(tǒng)必須具備高度的靈活性，能夠適應(yīng)知識(shí)型企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行部署，配置崗位、人員。

　　立思辰是首批在深圳創(chuàng)業(yè)板上市的中國領(lǐng)先的辦公信息系統(tǒng)外包服務(wù)提供商，公司發(fā)展迅速，幾乎每個(gè)季度都將對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢討和調(diào)整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統(tǒng)的靈活性。比如，從矩陣組織來看，立思辰e-HR系統(tǒng)支持企業(yè)內(nèi)各類項(xiàng)目組織設(shè)置，方便地導(dǎo)入項(xiàng)目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項(xiàng)目存續(xù)期間接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原所在部門的雙重管理;從組織調(diào)整方面，支持靈活的部門新增、撤銷、合并、劃轉(zhuǎn)等各項(xiàng)操作，從而保證能夠快速響應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶調(diào)整配置的軟件才能滿足與之匹配。

　　2、招聘平臺(tái)讓“選對(duì)人”變得輕松

　　e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務(wù)性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質(zhì)甄選之中。

　　首先，e-HR應(yīng)提供簡歷庫功能。一方面，可在企業(yè)外網(wǎng)部署網(wǎng)絡(luò)招聘，應(yīng)聘者在線填寫資料，簡歷自動(dòng)導(dǎo)入系統(tǒng);另一方面針對(duì)企業(yè)招聘越來越依賴網(wǎng)絡(luò)招聘，系統(tǒng)也應(yīng)提供招聘網(wǎng)站簡歷導(dǎo)入功能，可將大量簡歷迅速導(dǎo)入系統(tǒng)。

　　其次，系統(tǒng)的簡歷管理將承擔(dān)大量事務(wù)性工作，例如根據(jù)企業(yè)需要設(shè)定篩選條件，自動(dòng)根據(jù)客觀條件完成簡歷篩選;對(duì)于初選通過人員，可通過系統(tǒng)批量進(jìn)行郵件、短信通知。這些貼心的功能設(shè)計(jì)可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價(jià)值工作之中。

　　再次，越來越多的e-HR集成了客戶化的人才測評(píng)平臺(tái)，可將測評(píng)工具集成到招聘模塊中，應(yīng)聘者登錄外網(wǎng)即可在線完成測評(píng)，系統(tǒng)自動(dòng)生成分析報(bào)告，供企業(yè)錄用決策使用。

　　3、讓績效管理回歸本原

　　如前所述，知識(shí)型企業(yè)的e-HR絕對(duì)不能滿足于一般性的在線打分，而要真正支撐績效管理的PDCA的全過程;因?yàn)榍罢咧徊贿^是績效考核，減輕工作量，后者才能夠?qū)⒖冃Ч芾碚嬲�落地�?/p>

　　總體來說，e-HR支持員工在線填寫工作目標(biāo)、提交直接上級(jí)審批，直線經(jīng)理可以在線修改、審批員工工作計(jì)劃;在工作進(jìn)程中，員工可以填寫周報(bào)匯報(bào)工作完成情況，上級(jí)則可對(duì)其周報(bào)作批示和指導(dǎo);在考核階段，下級(jí)可在線自評(píng)，上級(jí)也可在線完成評(píng)價(jià);而在績效反饋階段，也可以根據(jù)需要將面談內(nèi)容填寫到系統(tǒng)中，制定績效改善績效�？傊�，目標(biāo)管理過程中是否滿足管理者與員工之間的持續(xù)溝通、反饋，這一點(diǎn)是衡量e-HR產(chǎn)品的關(guān)鍵。

　　普天設(shè)計(jì)院是中國普天集團(tuán)下屬一家以通信基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)為主的高科技企業(yè)，項(xiàng)目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統(tǒng)建立起涵蓋全國各地項(xiàng)目部的、以KPI為基礎(chǔ)的績效管理信息系統(tǒng)，大幅度提高了員工滿意度。

　　4、推動(dòng)基于能力的人力資源管理體系落地

　　一般人力資源管理在能力開發(fā)上注重的是“點(diǎn)”，首先想到的就是培訓(xùn);而在隨著人力資源管理的深入發(fā)展，能力開發(fā)形成一個(gè)從素質(zhì)模型到能力評(píng)價(jià)、績效管理、職業(yè)生涯與繼任管理、培訓(xùn)管理的“線”、“面”，成為一項(xiàng)系統(tǒng)性工作。

　　e-HR系統(tǒng)必須適應(yīng)這一要求，不僅僅著眼于功能實(shí)現(xiàn)，更重要的是通過信息化手段實(shí)現(xiàn)各模塊之間的相互貫通、有機(jī)協(xié)調(diào)。此時(shí)，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴人員手工，而是自動(dòng)的過程，比如e-HR系統(tǒng)根據(jù)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)的能力短板自動(dòng)推薦和匹配相應(yīng)的培訓(xùn)課程。這就將管理機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的流程在企業(yè)內(nèi)落地，同時(shí)大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。

　　也就是說，對(duì)于e-HR來說，人力資源管理的基本業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)是基礎(chǔ)，主要緩解人力資源部門的工作壓力，實(shí)現(xiàn)制度體系規(guī)范落地執(zhí)行;而系統(tǒng)性則是從根本上推動(dòng)企業(yè)人力資源管理提升、支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

　　5、促進(jìn)直線經(jīng)理和員工的參與管理

　　直線經(jīng)理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長時(shí)間但卻難以落實(shí)到位。在e-HR系統(tǒng)支撐下，直線經(jīng)理更深入地參與到部門人力資源管理之中，確實(shí)承擔(dān)起主體地位。而員工則通過參與管理，獲得了更多的知情權(quán)、提高了滿意度。知識(shí)型企業(yè)一般都人手一臺(tái)電腦，而且具有較高的文化素質(zhì)，這些也為參與式管理的實(shí)現(xiàn)提供了可能。

　　通常來說，e-HR系統(tǒng)的員工自助平臺(tái)，能夠滿足員工查看個(gè)人基本信息、公司制度、出勤情況、績效結(jié)果、薪酬及個(gè)稅等信息，還能夠完成加班及請(qǐng)假申請(qǐng)、培訓(xùn)申請(qǐng)、績效目標(biāo)制定及上報(bào)等業(yè)務(wù);而經(jīng)理自助平臺(tái)除完成上述與員工自助類似的個(gè)人內(nèi)容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對(duì)下屬員工的各項(xiàng)審批，如加班及請(qǐng)假審批、培訓(xùn)審批、績效計(jì)劃審批，參與所轄崗位招聘過程，等等。

　　6、滿足高層決策對(duì)人力資源數(shù)據(jù)要求

　　在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數(shù)據(jù)需求往往需要進(jìn)行大量的手工統(tǒng)計(jì)才能提供，耗時(shí)費(fèi)力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問題：根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要將高層關(guān)注的各項(xiàng)指標(biāo)集成到總裁桌面上，并以直觀的統(tǒng)計(jì)圖表呈現(xiàn)出來，高層登錄系統(tǒng)即可一目了然;而且這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，避免了滯后問題，也大幅降低了人力資源部門的工作壓力。

　　另外一層意義還在于，誰能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供更有效的支持，誰能夠?qū)⑿畔⑼扑偷狡髽I(yè)高層的電腦桌面上，誰就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴要解決的問題之一。

　　三、 知識(shí)型企業(yè)e-HR發(fā)展趨勢

　　知識(shí)型企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式、運(yùn)營模式、人員特點(diǎn)等對(duì)人力資源管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)對(duì)必須從更高的層次、進(jìn)行系統(tǒng)化思考，或者說這種變化不僅僅是“量變”，而是“質(zhì)變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經(jīng)提出就獲得廣泛的認(rèn)可，可以說，人才管理是人力資源管理發(fā)展的新階段。

　　這一背景下，e-HR不應(yīng)再簡單地被視作工具、手段：如美國人力資源協(xié)會(huì)(SHRM)在最近一份名為《技術(shù)改變?nèi)肆�資源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究報(bào)告中指出的那樣：未來企業(yè)人力資源部將不再是具體的人，而是一個(gè)系統(tǒng)門戶。知識(shí)型企業(yè)當(dāng)仁不讓地成為這一未來的創(chuàng)造者。

　　總之，知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識(shí)型企業(yè)的人力資源開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。讓知識(shí)型企業(yè)的HR先e起來!

HR管理3

　　企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現(xiàn)金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對(duì)福利的知識(shí)有所了解。

　　1.福利對(duì)企業(yè)有什么作用？

　　a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；

　　b.增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力，吸引并留住優(yōu)秀員工；

　　c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。

　　2.福利對(duì)員工有什么作用？

　　a.稅收的優(yōu)惠；

　　b.集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；

　　c.滿足員工的多樣化需求。

　　3.福利設(shè)計(jì)應(yīng)該把握什么原則？

　　a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；

　　b.合法性原則：符合國家的法律法規(guī)；

　　c.競爭性原則：在勞動(dòng)力市場上具有競爭性；

　　d.滿足員工基本需求原則。

　　4.福利發(fā)放有什么標(biāo)準(zhǔn)？

　　a.按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；

　　b.節(jié)假日福利人人有份；

　　c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見；

　　d.福利產(chǎn)品以滿足員工日常生活需求為主。

　　5.對(duì)于福利的管理有啥要求？

　　a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊(cè)；

　　b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；

　　c.定期聽取員工的福利訴求；

　　d.成立員工參與的福利管理委員會(huì)；

　　e.設(shè)立專人維護(hù)和管理公共福利設(shè)施；

　　f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。

　　員工福利的設(shè)置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對(duì)提高員工工作的`積極性以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感具有極大的作用。而HR是這項(xiàng)制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認(rèn)知。

HR管理4

　　有位老人，家里養(yǎng)了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。

　　貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來猴子進(jìn)行談判。

　　老人問猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。

　　老人繼續(xù)說："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"

　　早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽都不高興了。

　　老人想了一想說："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"

　　早上比晚上多吃一顆，猴子們說："太好了！太好了！"

　　老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑："好�。【桶茨銈冋f的方法去做吧！"

　　這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細(xì)回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。

　　猴子本來很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣?xùn)|西也可以給猴子很好的長期生活保障，但因?yàn)槔踝釉谒�有猴子心目中的被認(rèn)同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報(bào)酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非�？粗氐�，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險(xiǎn)和年休假給員工保障，但最終其激勵(lì)性始終不如貨幣的發(fā)放來得直接和強(qiáng)烈，并且多數(shù)人會(huì)很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說，栗子終究是有限的，因此在多數(shù)企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開始減小，"栗子"的減少必然帶來薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開員工"猴子"會(huì)議進(jìn)行談判，先說清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應(yīng)水平，"猴子"們當(dāng)然很高興。

　　當(dāng)話題轉(zhuǎn)到分配時(shí)，情緒就來了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績效薪酬的比例，以激勵(lì)"猴子"創(chuàng)新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非�，F(xiàn)實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，加大基本薪酬比例，以穩(wěn)定人心。據(jù)此操作后，實(shí)際上預(yù)算中的"栗子"數(shù)量還是一樣多，"老人"沒吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。

　　同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì)遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？

　　在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預(yù)算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習(xí)慣，所以提出了"一天七顆"的合理數(shù)量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達(dá)成共識(shí)；其三，老人并沒有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設(shè)置障礙，當(dāng)猴子們表示不滿后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權(quán)，迎來了談判的勝利。

　　寫到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。

　　前幾天，我給公司的一個(gè)倉管辦了離職手續(xù)。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線工人提拔到倉管的'職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導(dǎo)價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對(duì)于企業(yè)整體薪酬水平來說也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因?yàn)樗�的辭職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來頂替她的崗位，倉庫一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。

　　由于進(jìn)公司時(shí)間不長，我在辦理手續(xù)過程中做了調(diào)查了解：從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度認(rèn)為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調(diào)了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的行為(注：領(lǐng)導(dǎo)的原話)；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長，一個(gè)人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個(gè)設(shè)備庫，要求漲工資一點(diǎn)也不過分，而且原來和領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候他也沒說不給，甚至表態(tài)說"可以考慮"，現(xiàn)在又不能完全兌現(xiàn)，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導(dǎo)只愿意加工資到八百為止，員工則認(rèn)為原來領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：員工原話)。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區(qū)區(qū)一百元錢就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì)后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì)面臨更大的困難。

　　該員工能夠從生產(chǎn)線上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應(yīng)該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調(diào)整都伴隨著薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來說，是公司自己培養(yǎng)了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績效考核做依據(jù)，假如當(dāng)初公司在加薪之前做好談判準(zhǔn)備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場的原則的同時(shí)，使她意識(shí)到與社會(huì)薪酬水平相比的優(yōu)勢，這種事情發(fā)生的機(jī)率自然會(huì)低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒有做人才儲(chǔ)備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負(fù)責(zé)，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設(shè)想。

　　自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，準(zhǔn)備請(qǐng)兩只"猴子"負(fù)責(zé)倉管工作，薪酬設(shè)計(jì)和績效管理制度建設(shè)工作也開始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達(dá)到雙贏。

HR管理5

　　1、彼得原理

　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　2、酒與污水定律

　　是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的`能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。

　　3、水桶定律

　　水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。

　　4、馬太效應(yīng)

　　《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾�意，等我回來時(shí)，再來見我。國王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎(jiǎng)勵(lì)他 5座城邑。第三仆人報(bào)告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

　　5、零和游戲原理

　　零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

　　6、華盛頓合作規(guī)律

　　華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻�(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。

　　7、手表定理

　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

　　8、不值得定律

　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡單不過了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

　　9、蘑菇管理

　　蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。

　　10、奧卡姆剃刀定律

　　12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實(shí)體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

HR管理6

　　青蛙在池塘邊開了個(gè)診所，雖然醫(yī)術(shù)一般，但也勤勤懇懇。一天，診所里來了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂著嘴巴喊痛。青蛙問小兔子是不是牙痛，小兔子說是。青蛙又追問小兔子為什么牙痛。小兔子想了想回答說可能是啃了木頭的緣故。青蛙醫(yī)生馬上就給小兔子開了些鎮(zhèn)痛的藥。又囑咐小兔子，以后不要再啃堅(jiān)硬的東西了。旁邊的大兔子是陪伴小兔子一起來看醫(yī)生的，它聽到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追問它為什么笑。

　　大兔子說：“你這個(gè)醫(yī)生呀，只知道其然，不知道其所以然。我們兔子的門牙是會(huì)不停地長長的，如果不去磨牙，我們就無法閉嘴。小兔子牙痛，是因?yàn)樗�還不適應(yīng)磨牙，你只要給它點(diǎn)止痛藥就可以了，你讓他不要磨牙，那不是害了他嗎？我就聽說你醫(yī)術(shù)不高，果然是這樣呀！要不然你怎么連自己的腳都治不好呢？”公司雖然投入了不少的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，但是培訓(xùn)的課程很多是不能解決實(shí)際問題的.，大筆的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)白白浪費(fèi)了。后來，我們又訪問了HR部門的員工，HR工作者也是一肚子苦水。說自己為了作好培訓(xùn)的需求分析，也動(dòng)了不少腦筋。但是苦于沒有很好的工具與方法，只好發(fā)發(fā)問卷，根據(jù)大家的意見做培訓(xùn)規(guī)劃。

　　青蛙無語！

　　啟示：

　　青蛙與兔子的問題，在我們的企業(yè)管理中也經(jīng)常遇到。我們?cè)谠L談的過程中，一個(gè)部門經(jīng)理對(duì)HR工作不滿，對(duì)我們說，我就是個(gè)病人，HR工作者是個(gè)醫(yī)生，按說醫(yī)生應(yīng)該問我有什么反映，然后輔助以一些儀器檢測，才給我開藥方。現(xiàn)在這些醫(yī)生省略了檢測的步驟，只是詢問我自己身體上的反映，就直接給我開藥方，怎么能醫(yī)治好我的病。

　　那么，到底如何進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析才能識(shí)別出員工真正的培訓(xùn)需求呢？培訓(xùn)的需求應(yīng)該從幾個(gè)方面入手：

　　公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移：公司都處在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)這些變化，在適應(yīng)變化的過程中，會(huì)對(duì)員工有新的技能、新的知識(shí)的要求，這是培訓(xùn)需求的一個(gè)重點(diǎn)。

　　員工擔(dān)任現(xiàn)在工作與工作要求之間的差距：經(jīng)過了20多年的改革開放，大量的企業(yè)成長起來，但是，大多數(shù)企業(yè)中的員工與工作對(duì)員工的素質(zhì)要求是有差距的，這又形成了一個(gè)培訓(xùn)的需求。

　　績效改進(jìn)目標(biāo)：績效管理作為一種類重要的管理手段，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所使用。當(dāng)績效管理完成后，員工的績效沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時(shí)候，就要進(jìn)行分析，是因?yàn)閼B(tài)度不夠端正，還是因?yàn)橥獠吭�因，還是因?yàn)橹�識(shí)與技巧的問題，這就形成了培訓(xùn)的第三個(gè)需求。

　　這三個(gè)方面說起來簡單，做起來卻很復(fù)雜，所以，需要借助大量的工具才能將培訓(xùn)的需求分析好。總之，培訓(xùn)需求分析作為HR工作的一項(xiàng)重要職能，需要深層次的挖掘，才能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

HR管理7

　　在后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過去的生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯�產(chǎn)服務(wù)或知識(shí)。發(fā)達(dá)國家的勞動(dòng)者一方面適應(yīng)著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中物質(zhì)方面的需求所產(chǎn)生的變化，同時(shí)也經(jīng)歷了價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，比如更關(guān)心工作滿意度等“后唯物主義者”的話題。

　　在市場從有形向無形轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，能夠適應(yīng)這種變化的優(yōu)秀企業(yè)在對(duì)待員工的態(tài)度上也同樣經(jīng)歷了重大的改觀，不再將員工視為成本，而是視作企業(yè)的資產(chǎn)，并且是超過資金和基礎(chǔ)設(shè)施的最寶貴、最重要的資產(chǎn)。因?yàn)檎�是有員工的存在才創(chuàng)造出企業(yè)的無形資產(chǎn)，如產(chǎn)品和流程、客戶以及企業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面的信息和知識(shí)，而這些信息和知識(shí)使企業(yè)有所為有所不為。也正是員工創(chuàng)新能力的不斷提高，才為企業(yè)未來的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，當(dāng)今世界上幾乎所有的大企業(yè)的市場價(jià)值都依賴于這種無形資產(chǎn)。

　　微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過這樣的統(tǒng)計(jì)：“到1999年12月，微軟的市值達(dá)到4500億美元，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的企業(yè)，其中，硬件設(shè)施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來共計(jì)300億美元，如果再加上商譽(yù)及其他金融財(cái)產(chǎn)，還會(huì)有700億美元，那么剩下3500億美元的.無形資產(chǎn)是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�

　　優(yōu)秀企業(yè)之所以對(duì)市場本身的變化以及由此帶來的員工角色的變化應(yīng)對(duì)自如，其成功的關(guān)鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當(dāng)今時(shí)代搜集和了解信息及創(chuàng)建知識(shí)要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預(yù)測：到世紀(jì)轉(zhuǎn)葉時(shí)，美國80%的工作將由腦力勞動(dòng)取代手工操作。今天這一預(yù)測數(shù)字有增無減。

　　因?yàn)楹蠊�業(yè)時(shí)代的工作更多的是聯(lián)絡(luò)而不是建造，并且聯(lián)絡(luò)工作通常包括人，所以優(yōu)秀的企業(yè)也認(rèn)識(shí)到了溝通、領(lǐng)導(dǎo)、人與人之間的關(guān)系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實(shí)上，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業(yè)而不是為某一特定的職位雇用人才。

　　此外，因?yàn)楹蠊�業(yè)時(shí)代有很多的無形工作通常是局部的、有時(shí)間限制的、經(jīng)常變化的并且重復(fù)性很強(qiáng)的，因此真正雇用那些有柔韌性強(qiáng)的、適應(yīng)能力強(qiáng)的、有創(chuàng)新意識(shí)的員工，成為優(yōu)秀的企業(yè)人力資源工作的重中之重，有的企業(yè)甚至提出“以態(tài)度雇用、用技能培訓(xùn)”的政策。

　　優(yōu)秀企業(yè)適應(yīng)不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結(jié)果就是重新思考和建立企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目，這些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：學(xué)習(xí)應(yīng)該是不間斷的、非正式的，而信息應(yīng)該是廣泛分享的。

　　學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的。在手工技能盛行的時(shí)代，學(xué)習(xí)只是一個(gè)一次性的活動(dòng)，通常在某個(gè)人的工作開始的第一周或第一個(gè)月進(jìn)行。但是現(xiàn)在，腦力勞動(dòng)占主要地位，就必須經(jīng)常為大腦“充電”。很多的優(yōu)秀企業(yè)正在成為學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工，有時(shí)甚至要求員工利用現(xiàn)有的資源終身學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

　　很多的培訓(xùn)都是非正式的。過去多數(shù)培訓(xùn)都是正式的，事先進(jìn)行規(guī)劃，形式結(jié)構(gòu)統(tǒng)一化，課程界定明晰，通常在非工作場合進(jìn)行，對(duì)所有的學(xué)習(xí)者開放，同一時(shí)間、同一地點(diǎn)、同樣的教材。這種培訓(xùn)通常不能馬上學(xué)以致用�，F(xiàn)在的培訓(xùn)正好相反，是非正式的培訓(xùn)、沒有固有的結(jié)構(gòu)、不事先規(guī)劃，材料和講課進(jìn)度與學(xué)習(xí)者同步，培訓(xùn)通常在工作地點(diǎn)進(jìn)行，是連續(xù)學(xué)習(xí)的輔助手段。多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都在廣泛、更多地采用非正式培訓(xùn)的方式，他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展就有必要增加受教育的機(jī)會(huì)，同時(shí)增加使用計(jì)算機(jī)程序進(jìn)行互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

　　信息共享。堅(jiān)持不斷的學(xué)習(xí)和非正式的培訓(xùn)要求信息共享，不僅共享那些數(shù)據(jù)庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內(nèi)在信息也需要共享。除了認(rèn)識(shí)到有必要共享信息，還要認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理實(shí)踐的重要性，也就是說，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業(yè)將信息、知識(shí)與教育、培訓(xùn)聯(lián)系起來，掀起了一場學(xué)習(xí)管理的革命。，

HR管理8

　　公司的管理中總會(huì)遇到各種各樣的難題，有時(shí)候讓人相當(dāng)頭疼，現(xiàn)在企業(yè)管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預(yù)期收益。今天陶冶縱橫結(jié)合班得瑞戶外營多次的企業(yè)活動(dòng)經(jīng)歷，和大家分享一些公司管理的心得。

　　在如何對(duì)待不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的老員工問題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結(jié)出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，參照七步法的內(nèi)容和步驟實(shí)踐，均可不同程度解決老員工的問題。

　　1、正確認(rèn)識(shí)牢老員工，堅(jiān)定信心

　　解決老員工的問題，經(jīng)常是老板的心理問題，仁義的老板們經(jīng)常自己過不了心理那一關(guān)，總覺得放棄老員工有違道義。其實(shí)，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個(gè)適者生存的問題。作為企業(yè)家千萬要理解這個(gè)基本規(guī)律，這不簡單是企業(yè)管理和情感的博弈問題，而是一個(gè)如何遵循客觀規(guī)律，保持企業(yè)基業(yè)長青的問題。有這樣的認(rèn)識(shí)高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅(jiān)定一些!

　　陶冶縱橫總結(jié)：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅(jiān)定一個(gè)想法，在員工和企業(yè)之間，做出選擇。

　　2、盤點(diǎn)人事，區(qū)別對(duì)待

　　老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時(shí)，必須區(qū)別對(duì)待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的'。善于學(xué)習(xí)，與企業(yè)同步成長，并且在企業(yè)經(jīng)營中挑大梁的員工要保留，甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，具備一定的學(xué)習(xí)能力(可能是天天忙于日常事務(wù)沒有時(shí)間或沒有條件學(xué)習(xí))，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯(cuò)的老員工，則應(yīng)該果斷“命令”其學(xué)習(xí)(像強(qiáng)制李云龍進(jìn)入解放軍高級(jí)指揮學(xué)院那樣)，對(duì)其設(shè)置助理，分擔(dān)其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習(xí)。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，讓他們開闊眼界，看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學(xué)習(xí)能力，甚至對(duì)新知識(shí)具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅(jiān)決從關(guān)鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。

　　陶冶縱橫點(diǎn)評(píng)：老員工并不是都是不行的。要區(qū)別對(duì)待。

　　3、充分溝通，兵不血刃

　　對(duì)于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認(rèn)識(shí)到新陳代謝對(duì)于企業(yè)的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對(duì)于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對(duì)抗。對(duì)于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動(dòng)請(qǐng)辭，達(dá)到兵不血刃的目的。

　　陶冶縱橫總結(jié)：溝通最重要。

　　4、虛以高位，以位置權(quán)

　　要使老員工從重要的經(jīng)營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導(dǎo)一種對(duì)企業(yè)忠誠的價(jià)值觀。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)元老，雖然通過溝通使他們認(rèn)識(shí)到交權(quán)的重要性，同時(shí)更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經(jīng)營管理)，對(duì)于他們的忠誠和歷史貢獻(xiàn)給予極大的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達(dá)成促使元老們自愿交權(quán)的目的，又倡導(dǎo)了忠誠企業(yè)的價(jià)值觀，可謂一舉兩得。

　　5、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還人情債

　　有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，企業(yè)的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工應(yīng)得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對(duì)于這些為企業(yè)發(fā)展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經(jīng)濟(jì)債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對(duì)于那些計(jì)劃請(qǐng)離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補(bǔ)償)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

　　6、后續(xù)關(guān)懷，寬慰人心

　　善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實(shí)，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對(duì)于離開企業(yè)的老員工，老板們還應(yīng)該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對(duì)于一些樹大根深的老員工，妥善對(duì)待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。

　　7、完善機(jī)制，不再兩難

　　老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。企業(yè)只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會(huì)就是這樣要求企業(yè)的)的用人機(jī)制，并使員工習(xí)慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會(huì)簡單許多。

　　總結(jié)：老員工和企業(yè)，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來，就明確了很多東西，相信在處理員工問題上，也會(huì)有好的辦法。

HR管理9

　　現(xiàn)在，員工對(duì)自身發(fā)展的需求越來越強(qiáng)烈，傳統(tǒng)過度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)實(shí)需求。而職業(yè)規(guī)劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展。

　　據(jù)中國職業(yè)規(guī)劃師協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，在近三年的中國職業(yè)規(guī)劃師培訓(xùn)中，企業(yè)HR相關(guān)背景從業(yè)者的比例正不斷攀升，最近一年甚至達(dá)到了56%�，F(xiàn)在，員工對(duì)自身發(fā)展的需求越來越強(qiáng)烈，傳統(tǒng)過度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)實(shí)需求。而職業(yè)規(guī)劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展，更幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展。掌握職業(yè)規(guī)劃的系統(tǒng)知識(shí)和專業(yè)技能，獲得職業(yè)規(guī)劃師專業(yè)資格，已是今天HR從業(yè)者的必備武器。

　　選人——從求職者的職業(yè)規(guī)劃入手

　　求職難，招聘更難。唐朝詩人韓愈云：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有�！笨梢娨�成為一名優(yōu)秀的招聘官是多么的不易。

　　某中型廣告公司的HR在招聘會(huì)上整整待了一個(gè)月，好不容易找到了三個(gè)不錯(cuò)的人選，分別對(duì)三位求職者約見面談后發(fā)現(xiàn)，A工作熱情高，立志成為一名資深的平面設(shè)計(jì)師，但工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏；B有一定工作經(jīng)驗(yàn)，招來既能上手，但其因?yàn)槁殬I(yè)倦怠而離職，工作穩(wěn)定性不高；C工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績優(yōu)秀，但期望值過高，有意將來成立一家自己的廣告公司。到底錄用誰，讓HR左右為難。后來，此HR通過職業(yè)測評(píng)工具和結(jié)構(gòu)性訪談分別了解了三個(gè)人的性格特質(zhì)和職業(yè)傾向性，并探討了他們的職業(yè)規(guī)劃，最終決定錄用當(dāng)前工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，但對(duì)平面設(shè)計(jì)工作有充分興趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。

　　在招聘中，最核心的任務(wù)是解決個(gè)人職業(yè)定位與公司人才需求的匹配問題，而最大的成功，也是將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的用人需求完美結(jié)合，獲得雙贏。職業(yè)規(guī)劃是幫助個(gè)人認(rèn)知、探索、規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)自我的過程，其最直接的作用就是讓個(gè)人既好又快地找到職業(yè)定位，與此同時(shí)，也幫助企業(yè)將對(duì)的人放在合適的位置上。因此，對(duì)于HR來說，如果不能很好地從求職者的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)——職業(yè)規(guī)劃入手，將很難準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者的真正需求，也就很難找到“對(duì)”的人。

　　育人——培訓(xùn)需與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃掛鉤

　　企業(yè)把員工招聘進(jìn)來以后，往往會(huì)再通過培訓(xùn)等各種方式，提升員工的技能，從而提高員工的.績效。

　　很多企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，往往只是從公司的發(fā)展及當(dāng)前職位需要出發(fā)安排培訓(xùn)，沒有充分考慮結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展需求。比如企業(yè)需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)懂得溝通技巧，就安排他們參加溝通培訓(xùn)，需要技術(shù)人員能往管理方向發(fā)展，于是安排管理培訓(xùn)，結(jié)果往往是出錢出力卻又不討好。簡而言之，培訓(xùn)只有與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展直接掛鉤才有效果。

　　分析各個(gè)員工的長期發(fā)展需求，將之融入到培訓(xùn)需求分析中，這是企業(yè)開展培訓(xùn)時(shí)的重要舉措。舉例來說，一名技術(shù)人員通過職業(yè)規(guī)劃預(yù)計(jì)幾年后向管理序列發(fā)展，那么在幫其明確個(gè)人中長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，在現(xiàn)階段適當(dāng)?shù)匕压芾砘�礎(chǔ)知識(shí)納入到培訓(xùn)內(nèi)容中，員工自然也就能以良好的心態(tài)接受培訓(xùn)了。

　　用人——將員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)需求結(jié)合

　　某外貿(mào)公司新進(jìn)員工Ting做事風(fēng)風(fēng)火火，反應(yīng)快、人好使，最近被幾個(gè)業(yè)務(wù)部門借去幫忙。一個(gè)多月下來，Ting漸漸有些不滿情緒，一來覺得自己所在的行政部老總對(duì)她不夠重視，任由其他部門的人調(diào)遣她干活，二來覺得自己像個(gè)打雜的，什么都得干，缺少成就感。接受過專業(yè)訓(xùn)練的公司人力資源經(jīng)理Niki及時(shí)發(fā)現(xiàn)了狀況，主動(dòng)找Ting談心。

　　Niki告訴Ting，目前公司處于快速發(fā)展期，正是用人之際，在這樣一家大型的貿(mào)易公司，各種機(jī)會(huì)很多，就看自己如何把握。只要把當(dāng)前各部門的借調(diào)當(dāng)成絕佳的鍛煉機(jī)會(huì)，可以多角度熟悉公司的業(yè)務(wù)，了解不同崗位的工作職責(zé)，將來肯定會(huì)有更多的機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展。之后，Ting改變了觀念，原來看似被利用的事很快變成了為自己累積職業(yè)資本的大好機(jī)會(huì)。Ting以積極的心態(tài)重新投入到工作中。半年后， Ting做了經(jīng)理助理，從支持部門轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)部門。

　　對(duì)于HR來說，持續(xù)關(guān)注員工在職場中的表現(xiàn)，通過職業(yè)規(guī)劃意識(shí)的培養(yǎng)和宣導(dǎo)，有利于員工職業(yè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變以及良好職業(yè)心態(tài)的形成。同時(shí)，充分考慮員工自身發(fā)展的需求、主動(dòng)幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，對(duì)于員工激勵(lì)、員工晉升通道以及機(jī)制的設(shè)立都是非常重要的方面。

　　留人——讓員工在組織內(nèi)獲得職業(yè)生涯發(fā)展

　　有才的人留不住，沒才的人趕不走。相信很多HR都會(huì)為此感到痛苦。而幫助員工在組織內(nèi)部獲得職業(yè)生涯發(fā)展，是提高員工滿意度和穩(wěn)定性的最佳辦法。掌握職業(yè)規(guī)劃專業(yè)知識(shí)和技能后，這些問題就能迎刃而解，就能夠吸納并留住真正適合企業(yè)的人才，使個(gè)人把企業(yè)當(dāng)成職業(yè)發(fā)展的可靠平臺(tái)。

　　很多企業(yè)都認(rèn)為高薪酬可以很好的留住人才。其實(shí)并不盡然。當(dāng)核心人才覺得所在的組織沒有實(shí)現(xiàn)自己更高價(jià)值的空間時(shí)，給再高的薪水和職位，同樣還是會(huì)離職。對(duì)于有抱負(fù)的真正值得企業(yè)留住的“人才”，最為重要的就是滿足其職業(yè)發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的平臺(tái)。只有當(dāng)HR有能力處理這些問題，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，并給予平臺(tái)時(shí)，“人才”才會(huì)留下。

　　讓員工當(dāng)“老黃�！钡臅r(shí)代已經(jīng)過去。每個(gè)員工都希望在職場上獲得成功。為此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的HR來說，除了做好傳統(tǒng)的事務(wù)性工作之外，員工的職業(yè)健康保持、職業(yè)規(guī)劃輔助、職業(yè)潛能挖掘、培養(yǎng)以及職業(yè)文化培育等已成為越來越重要的任務(wù)，這也給HR從業(yè)者帶來了諸多挑戰(zhàn)。想要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，職業(yè)規(guī)劃已是一種必備的核心技能。取得職業(yè)規(guī)劃師專業(yè)資格已經(jīng)是HR從業(yè)者的必然選擇。

HR管理10

　　1)Cornell University

　　Cornell的HR專業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來培養(yǎng)學(xué)生對(duì)專業(yè)的理解。他們認(rèn)為人力資源管理是對(duì)作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)、組織、訓(xùn)練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管能力、體力和智力的高低，通過互補(bǔ)和互助形成最有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。以多元化影響力作為培養(yǎng)學(xué)生將來在管理層的.領(lǐng)導(dǎo)能力之一。

　　2)USC

　　USC的HR會(huì)顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強(qiáng)調(diào)HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強(qiáng)的教育模外，還會(huì)接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將來更容易成為一名專業(yè)的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會(huì)接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規(guī)，統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。

　　總的來說，無論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的HR，簡單的來說可以理解為都是對(duì)人的管理�？偨Y(jié)了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì)學(xué)、人力資源管理專題、勞動(dòng)法規(guī)、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應(yīng)用多元統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)用心理學(xué)專題、企業(yè)文化等。

　　美國HR人力資源管理專業(yè)錄取標(biāo)準(zhǔn)：

　　TOEFL主要達(dá)到最底標(biāo)準(zhǔn)100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補(bǔ)充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績);工作經(jīng)驗(yàn)：還是那句老話，如果有是強(qiáng)力推薦的但是不是必須。這里需要補(bǔ)充一點(diǎn)，申請(qǐng)HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗(yàn)的申請(qǐng)者競爭。另外需要獲得獎(jiǎng)學(xué)金的申請(qǐng)者們，如果你沒有工作經(jīng)驗(yàn)，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現(xiàn)你的學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。

　　HR的Master與PHD 申請(qǐng)美國HR PHD首先建議各位申請(qǐng)者先對(duì)號(hào)入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對(duì)申請(qǐng)者學(xué)習(xí)HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對(duì)文化和社會(huì)背景有要求，國際學(xué)生學(xué)習(xí)的難度相對(duì)會(huì)大很多。那么相對(duì)比較HR的Master最大的區(qū)別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請(qǐng)過程中，HR PHD的申請(qǐng)者應(yīng)該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識(shí)的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當(dāng)然，做好了PHD申請(qǐng)的工作，申請(qǐng)者們基本上可以把這種策略用到申請(qǐng)Master身上。

　　通過上面對(duì)美國HR人力資源管理專業(yè)選校與申請(qǐng)的解讀，相信對(duì)于很多計(jì)劃申請(qǐng)美國HR人力資源管理專業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來提前做好申請(qǐng)美國研究生的準(zhǔn)備和規(guī)劃。

HR管理11

　　如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng)新意識(shí)的員工隊(duì)伍，是企業(yè)管理的第一項(xiàng)工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。

　　著社會(huì)教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊(duì)伍中將更多的呈現(xiàn)出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識(shí)、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng)造性的發(fā)揮知識(shí)性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中變得尤為重要。

　　然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業(yè)的問題。一個(gè)企業(yè)若沒有一個(gè)穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場的競爭優(yōu)勢、都將無從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續(xù)性發(fā)展。因此，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺(tái)，是人力資源管理的首要前提。

　　首先，構(gòu)成具有競爭性的人才發(fā)展空間。

　　其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過程中，他們也會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評(píng)估和選擇。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人的不同情況，他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容也會(huì)有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對(duì)崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理機(jī)制。對(duì)于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　更新機(jī)制的建設(shè)。包括崗位的設(shè)置、人力資源的規(guī)劃等； 開發(fā)體系的建設(shè)。包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，解決人才在組織內(nèi)部的發(fā)展問題；

　　激勵(lì)體系的建設(shè)，薪酬是否有吸引力。在設(shè)置激勵(lì)體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報(bào)，還有一個(gè)通過個(gè)人努力所可以預(yù)期的未來的回報(bào)。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；

　　制衡體系的建設(shè)。建立完善的內(nèi)部機(jī)制，以提升員工滿意度為入手點(diǎn)，建立內(nèi)部溝通渠道、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等等；

　　監(jiān)控體系的建設(shè)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，建立一個(gè)公平、公正的評(píng)估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對(duì)員工的績效不能有正確的評(píng)價(jià)，勢必會(huì)影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內(nèi)部的機(jī)制建立好。

　　人力資源管理者自身要求

　　另外，對(duì)于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴(kuò)展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的`綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現(xiàn)將公司優(yōu)勢展現(xiàn)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠?qū)�個(gè)人的能力形成準(zhǔn)確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng)造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

　　做好員工的離職管理

　　在企業(yè)員工隊(duì)伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強(qiáng)，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點(diǎn)。

　　對(duì)于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期回報(bào)等等，這些都是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對(duì)于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導(dǎo)致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過這種關(guān)懷也是增強(qiáng)員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當(dāng)我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預(yù)防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。

　　總之，良好的人才發(fā)展平臺(tái)是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現(xiàn)了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰(zhàn)略才能得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們狂熱的叫囂著如何實(shí)施人才開發(fā)、如何實(shí)現(xiàn)人力資本運(yùn)作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機(jī)制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰(zhàn)略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。

HR管理12

　　想看一些關(guān)于HR的書籍，今天小編就大致推薦30本HR專業(yè)書籍，有興趣的不妨看一下，有職場技能，有HR專業(yè)書籍，有看人識(shí)人攻略......總有一款適合你。

　　1、《六頂思考帽》

　　作者：愛德華·德·博諾

　　推薦理由：本書是一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個(gè)全面思考問題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對(duì)誰錯(cuò)。運(yùn)用德博諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。

　　2、《思維導(dǎo)圖》

　　作者：東尼·博贊

　　推薦理由：思維導(dǎo)圖可以應(yīng)用于生活和工作的各個(gè)方面，包括學(xué)習(xí)、寫作、溝通、演講、管理、會(huì)議等，運(yùn)用思維導(dǎo)圖帶來的學(xué)習(xí)能力和清晰的思維方式會(huì)改善人的諸多行為表現(xiàn)。

　　3、《笑著離開惠普》

　　作者：高建華

　　推薦理由：作者曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會(huì)成員。在本書中作者用平淡、樸實(shí)的語言講述著惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實(shí)用的管理技巧。沒有玄乎高深的'理論，只有簡單可行的方法。

　　4、《第五項(xiàng)修煉》

　　作者：彼得·圣吉

　　推薦理由：彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)，提升能力在本職崗位上獲得成功�！兜谖屙�(xiàng)修煉》的五項(xiàng)修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

　　5、《杜拉拉升職記》

　　作者：李可

　　推薦理由：主人公是典型的中產(chǎn)階級(jí)代表，沒有背景，受過較好的教育，靠個(gè)人奮斗獲取成功。對(duì)于職場新人來說，他的經(jīng)歷比名人傳記更好用，對(duì)于新人快速解辦公室政治，融入團(tuán)隊(duì)有很好的指導(dǎo)意義，已經(jīng)是職場新人與新員工培訓(xùn)必讀本

　　6、《人事第一：世界500強(qiáng)人力資源總監(jiān)訪談》

　　作者：唐秋勇 等

　　推薦理由：入門初級(jí)參考，重點(diǎn)企業(yè)的文化建設(shè)和人力資源的發(fā)展，適合剛?cè)腴T的人力資源們來看看。

　　7、《管理的實(shí)踐》

　　作者：彼得·德魯克

　　推薦理由：企業(yè)管理的本質(zhì)包括“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”等幾個(gè)方面的任務(wù)，而管理的實(shí)踐一書正是將這三個(gè)方面作為貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、三個(gè)經(jīng)典的問句以及組織的精神豐富其內(nèi)涵。

　　8、《影響力》

　　作者：羅伯特·西奧迪尼

　　推薦理由：自出版以來，這本書就一直是最為暢銷的書。由于它的影響，使得勸說成為一門科學(xué)。無論你是普通人還是為某一產(chǎn)品或事業(yè)、觀點(diǎn)游說的人，這都是一本最最基本的書，是你理解人們心理的基石。

　　9、《人事總監(jiān)》

　　作者：楊眾長

　　推薦理由：一本非常不錯(cuò)的職場小說，比杜拉拉等都要深刻得多，語言犀利又不乏詼諧，本書從人力資源角度出發(fā)，以勞動(dòng)合同及實(shí)施條例為主線，全面、專業(yè)解讀企業(yè) HR 常見法律問題，幫助企業(yè)HR選好人、用好人。

　　10、《獵頭局中局》

　　作者：蕭東樓

　　推薦理由：其實(shí)獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個(gè)合格的HR，尤其是內(nèi)在修煉。

　　11、《目標(biāo)》

　　作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齊若蘭譯

　　推薦理由：每一個(gè)優(yōu)秀的HR都必須解所在組織的business，此書用小說的形式講述制造行業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營管理，語言生動(dòng)，情節(jié)貼近現(xiàn)實(shí)，身在制造行業(yè)不懂業(yè)務(wù)的HR同學(xué)都應(yīng)該補(bǔ)上這一課。

　　12、《有效管理十八項(xiàng)技能》(白金版)

　　作者：李澤堯

　　推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學(xué)到手，你的管理也就能上一個(gè)臺(tái)階。本書就是講管理領(lǐng)域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓(xùn)的教材。

　　13、《用人大師》

　　作者：宮惠民

　　推薦理由：該書深入探討GE、IBM、柯達(dá)、西門子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著名500強(qiáng)公司的用人之道，并援引中國古代文化中200多條用人箴言，東西結(jié)合，是全球第一次中西文化相結(jié)合探討用人真諦的管理著作。

　　14、《思考的技術(shù)》

　　作者：大前研一

　　推薦理由：有思考才有進(jìn)步。在這個(gè)激變的時(shí)代，懶于求知的人沒有生存空間。本書，大前研一將引導(dǎo)你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質(zhì)，邏輯思考，系統(tǒng)思考，非線性思考!

HR管理13

　　調(diào)查研究顯示，最近幾年，人才就業(yè)市場和薪酬設(shè)計(jì)中，出現(xiàn)了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現(xiàn)出追求快速回報(bào)的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：

　　發(fā)放時(shí)間上，人才要求的回報(bào)周期比以前縮短了，多數(shù)希望快速獲取當(dāng)期的現(xiàn)金回報(bào)，甚至強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)金為王，落袋為安”；收入結(jié)構(gòu)上，在薪酬獎(jiǎng)金等總收入選擇模式上，短期高回報(bào)優(yōu)先于中期低回報(bào)，而長期性和穩(wěn)定性更多暫時(shí)只是作為工作擇業(yè)的次要因素。

　　同時(shí)，由于獎(jiǎng)金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節(jié)稅，從財(cái)務(wù)和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎(jiǎng)金支付壓力，而員工不愿意。

　　仔細(xì)分析，這種現(xiàn)象主要在三類人才身上表現(xiàn)更加集中：

　　1、技術(shù)強(qiáng)，專業(yè)精深的人才：

　　專業(yè)技術(shù)要求突出，在技術(shù)主導(dǎo)的高科技，如it企業(yè)的研發(fā)人員、知識(shí)密集的咨詢公司的咨詢顧問、游戲軟件開發(fā)人才、廣告創(chuàng)意人才等；

　　2、高級(jí)市場營銷人才：

　　在工業(yè)品直接銷售型、項(xiàng)目工程型業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要直接面對(duì)大客戶的業(yè)務(wù)人才，不僅要有專業(yè)技術(shù)知識(shí)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且在組織協(xié)調(diào)、商務(wù)活動(dòng)、維持關(guān)系和整合資源方面，都需要較高的全面的個(gè)人作戰(zhàn)能力，這種人才顯然不同于快速消費(fèi)品的銷售隊(duì)伍。正是由于這種特點(diǎn)，他們就有了對(duì)短期內(nèi)業(yè)績獎(jiǎng)金要求高和快速回報(bào)的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會(huì)選擇流動(dòng)，而中國的就業(yè)環(huán)境表明，在一定范圍內(nèi)的流動(dòng)往往會(huì)帶來增值；

　　3、高級(jí)管理人才：

　　現(xiàn)階段，中國大量的企業(yè)正在從粗放經(jīng)營向精細(xì)化管理邁進(jìn)，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)型管理者與職業(yè)管理者優(yōu)勢互補(bǔ)的時(shí)代已經(jīng)來臨。但是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與經(jīng)理人常見的文化沖突，有些經(jīng)理人面臨著不誠信的就業(yè)環(huán)境，待遇收入不能及時(shí)拿到；另外，高級(jí)管理人才由于往往需要綜合的業(yè)績考核指標(biāo)來管理，而國內(nèi)市場的波動(dòng)性、考核周期長等特點(diǎn)，往往導(dǎo)致他們的.收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報(bào)，因?yàn)樗麄儗?duì)服務(wù)的企業(yè)信心不夠堅(jiān)定。

　　這些問題非常值得企業(yè)方和人力資源從業(yè)者重視和研究，我們分析其原因，可以簡要概括為：

　　首先，在這個(gè)機(jī)會(huì)叢生的時(shí)代，市場會(huì)吸引人才去尋找更多機(jī)會(huì)，特別是那些優(yōu)秀人才希望盡快積累資金和經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長遠(yuǎn)但很低的回報(bào)，不愿自己的收益來源在資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債的“應(yīng)付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權(quán)益”一欄，作為股東。

　　社會(huì)大轉(zhuǎn)型時(shí)代，很多有抱負(fù)的優(yōu)秀年輕人認(rèn)為：這個(gè)時(shí)代不做點(diǎn)事業(yè)都對(duì)不起這個(gè)時(shí)代�？梢娝麄儗�(duì)獲得社會(huì)認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)的渴望比以往時(shí)代的人更加強(qiáng)烈。對(duì)這三類人才尤其如此，近年來，職業(yè)經(jīng)理人通過一定積累后，不斷成功創(chuàng)業(yè)的典型案例越來越多。

HR管理14

　　HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎么樣的？

　　實(shí)在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。

　　一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機(jī)會(huì)接觸到最新最強(qiáng)的管理理念和管理知識(shí)，是管理知識(shí)的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設(shè)立知識(shí)總監(jiān)的一個(gè)原因，可以大膽設(shè)想，未來人力資源管理工作會(huì)朝著知識(shí)管理發(fā)展，知識(shí)管理、文化管理將取代現(xiàn)在盛行的人力資源管理。

　　所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識(shí)管理總監(jiān)。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內(nèi)涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專家，更是一個(gè)知識(shí)專家，擁有豐富的行業(yè)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，經(jīng)濟(jì)、政治、法律、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，無所不包，人力資源部也會(huì)是一個(gè)知識(shí)庫，進(jìn)行信息和知識(shí)的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門提供相關(guān)信息和知識(shí)，當(dāng)然，目前這還只是一個(gè)趨勢，但可以相信，隨著時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。

　　HR管理者的第二個(gè)前景是財(cái)務(wù)總監(jiān)。似乎財(cái)務(wù)和人力資源差的'遠(yuǎn)一點(diǎn)，似乎兩者不達(dá)邊，仔細(xì)分析，則可知其祥。財(cái)務(wù)在管理者中起著越來越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開財(cái)務(wù)，不和財(cái)務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財(cái)務(wù)知識(shí)是做不了中層管理者的。那么，財(cái)務(wù)總監(jiān)怎么和人力資源管理聯(lián)系起來。現(xiàn)在越來越多的外企將財(cái)權(quán)和人事權(quán)劃到一個(gè)人手中，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)而企業(yè)的最終目的就是贏利，所以財(cái)務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監(jiān)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財(cái)務(wù)總監(jiān)。

　　1、招聘專家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識(shí)，培養(yǎng)自己的獨(dú)特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。

　　2、培訓(xùn)專家。人力資源的培訓(xùn)職能使他們鍛煉了深厚的培訓(xùn)功力，在企業(yè)日益注重培訓(xùn)的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓(xùn)工作也不失為一條好的出路。

　　3、薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展。

　　4、績效經(jīng)理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟�可以獨(dú)成一家，擁有豐富績效管理經(jīng)驗(yàn)的HR管理者做績效管理會(huì)更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨(dú)特的管理工具和管理經(jīng)驗(yàn)。

　　5、企業(yè)管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供管理診斷咨詢，應(yīng)該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達(dá)，愿意分享。

　　6、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，在有了機(jī)遇之后更容易把握和適應(yīng)，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和閱歷。

　　7.勞動(dòng)爭議處理專家和法規(guī)咨詢。豐富的法律法規(guī)知識(shí)使他們完全有理由成為這方面的專家。

　　可能還會(huì)有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因?yàn)槲覀兏�有前途�?/p>

HR管理15

　　深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國際市場發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。

　　一、 華人企業(yè)的文化特征

　　關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問題有不少的學(xué)者進(jìn)行過研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：

　　第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)經(jīng)營的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴(yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。

　　第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營單位。在中國社會(huì)的各級(jí)組織中，家無疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級(jí)對(duì)上級(jí)過分依賴和絕對(duì)服從；上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營等等.

　　第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。

　　第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對(duì)財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)沒有充分可靠的保障，對(duì)不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

　　二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰動(dòng)了我的奶酪”問題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：

　　第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。

　　第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的博弈。“家長式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對(duì)本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。

　　第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級(jí)、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。

　　第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級(jí)制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無疑，員工業(yè)績考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

　　三、企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響

　　企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響作用。

　　第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對(duì)員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對(duì)手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級(jí)主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠度”。

　　第二，企業(yè)文化對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。

　　首先，企業(yè)文化對(duì)人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書中說：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低。”獨(dú)特的企業(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。

　　其次，企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評(píng)估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長。在績效評(píng)估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績效考核結(jié)果與員工的實(shí)績相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級(jí)關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的.基礎(chǔ)上，逐級(jí)提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。

　　最后，企業(yè)文化對(duì)人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對(duì)于業(yè)績不佳的員工也難以降級(jí)使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。

　　第三，企業(yè)文化對(duì)員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對(duì)員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級(jí)和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對(duì)這類員工支付報(bào)酬。

　　第四，企業(yè)文化對(duì)工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對(duì)工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評(píng)價(jià)個(gè)人績效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

　　四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐

　　第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營造一種信任、坦誠的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學(xué)!""#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。

　　第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過了長時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。

　　第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見影地取得實(shí)際效果，但是從長期來看，它對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工長期業(yè)績的影響�！暗啦煌�不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。

　　第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績效。!"世紀(jì)，人們?cè)絹碓街匾曌陨韮r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績效。

【HR管理】相關(guān)文章：

HR管理07-20

HR管理(熱)07-20

HR管理通用(14篇)07-20

HR管理15篇[必備]07-20

hr薪酬管理制度（通用19篇）05-25

hr員工管理制度（通用5篇）05-10

餐飲管理公司薪資福利制度-HR貓貓09-26

HR談面試02-16

HR工作職責(zé)06-08