HR管理通用(14篇)

　　HR管理 篇1

　　未來(lái)HR管理的核心問(wèn)題：效能

　　第一，如何基于客戶價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內(nèi)部的交易成本?

　　要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現(xiàn)自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機(jī)制是什么?自我管理跟平臺(tái)管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng)造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng)新、人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新。

　　第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費(fèi)與顯性浪費(fèi)?

　　我一直認(rèn)為中國(guó)企業(yè)最大的浪費(fèi)是人才，最浪費(fèi)不起的是人才，比如人的機(jī)會(huì)成本浪費(fèi)、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現(xiàn)在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內(nèi)部有哪些人力資源的隱性浪費(fèi)、哪些人力資源顯性浪費(fèi)，對(duì)于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費(fèi)、顯性浪費(fèi)體現(xiàn)在哪些方面，等等。

　　第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。

　　過(guò)去講人與崗位的配置，現(xiàn)在是只為管理體系與勝任能力系統(tǒng)的有效配置，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人崗配置，而是一個(gè)系統(tǒng)跟另一個(gè)系統(tǒng)之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統(tǒng)，實(shí)際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結(jié)構(gòu)之間動(dòng)態(tài)的配置問(wèn)題。我們現(xiàn)在最早提出來(lái)，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現(xiàn)職位體系跟能力系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規(guī)劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是支撐公司戰(zhàn)略和文化的核心內(nèi)容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，以及評(píng)估體系，是我現(xiàn)在正在實(shí)踐的內(nèi)容。

　　第四，人力資源效能的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　什么叫人力資本的貢獻(xiàn)率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過(guò)去我們的人力資源管理是結(jié)果管理，我們現(xiàn)在要對(duì)人力資本從投入到轉(zhuǎn)換到產(chǎn)生結(jié)果的全過(guò)程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機(jī)制是什么，這也是我現(xiàn)在比較關(guān)注的。

　　第五，適應(yīng)現(xiàn)在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。

　　我自己是很有體會(huì)的。我早晨起來(lái)，一定是三份報(bào)紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機(jī)上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習(xí)補(bǔ)充知識(shí)、發(fā)展興趣愛(ài)好，都是利用碎片時(shí)間，因?yàn)槠渌麜r(shí)間都得上課、做項(xiàng)目。我認(rèn)為，人要有價(jià)值地活著，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng)造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng)新及持續(xù)改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來(lái)，可以產(chǎn)生微創(chuàng)新，讓創(chuàng)新無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，并且?guī)椭�企業(yè)持續(xù)改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì)很感興趣。

　　第六，全面績(jī)效認(rèn)可體系。

　　這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵(lì)”，現(xiàn)在叫“全面認(rèn)可激勵(lì)體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，對(duì)員工的激勵(lì)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng)造無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，這就是“全面績(jī)效認(rèn)可體系”，一種全新的概念。認(rèn)可，一是對(duì)結(jié)果的認(rèn)可，二是對(duì)過(guò)程的認(rèn)可，三也是最重要的，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效行為的認(rèn)可。所以我去年提出來(lái)，中國(guó)人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代。

　　第七，知識(shí)管理。

　　我現(xiàn)在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識(shí)公司化，如何使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫椒e累、繼承、創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)知識(shí)平臺(tái)來(lái)構(gòu)建人力資源的優(yōu)勢(shì)。所以我也提出，企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，是企業(yè)擁有的知識(shí)，是“人才+知識(shí)”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財(cái)富，其實(shí)人才都會(huì)流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財(cái)富是人才為企業(yè)所積累的知識(shí)。知識(shí)管理最大的功用，除了個(gè)人知識(shí)公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識(shí)管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應(yīng)。

　　第八，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力與互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的效能、決策的效能。我們過(guò)去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國(guó)企業(yè)，人力資源效率不足主要是因?yàn)闆Q策效率太低和決策后的執(zhí)行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導(dǎo)力不夠。所以領(lǐng)導(dǎo)力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升來(lái)提高組織決策效率、運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀去凝聚大家，減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo);二是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，通過(guò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來(lái)產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的.結(jié)構(gòu)，叫一把手和二把手之間“陰陽(yáng)配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，讓他們齊心協(xié)力。

　　第九，人力資源的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，人力資源管理的平臺(tái)化與外包化，也是效能提升的重要途徑。

　　將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數(shù)據(jù)平臺(tái)，人力資源也會(huì)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。人力資源共享平臺(tái)走規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的路子，而企業(yè)的人力資源部門走個(gè)性化的路子，提供基于戰(zhàn)略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺(tái);后臺(tái)就是平臺(tái)，后臺(tái)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，前臺(tái)個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來(lái)建這個(gè)平臺(tái)，公司哪些職能應(yīng)該在平臺(tái)上運(yùn)行，平臺(tái)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據(jù)，我想在這方面做一些研究。

　　第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式的創(chuàng)新，來(lái)提高人力資源效能。

　　因?yàn)槠髽I(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現(xiàn)在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區(qū)、共享的平臺(tái)來(lái)進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對(duì)那些專業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統(tǒng)里來(lái)，用他們最精華、最有創(chuàng)造性的那一部分，不負(fù)擔(dān)其他的成本?如何建立通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng)新來(lái)整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現(xiàn)在我們需要組織模式的創(chuàng)新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用�？梢酝ㄟ^(guò)策略聯(lián)盟的方式，通過(guò)項(xiàng)目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團(tuán)隊(duì)合作方式、內(nèi)部分工機(jī)制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責(zé)任體系、考評(píng)體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。

　　以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為也是未來(lái)中國(guó)的人力資源管理需要著重研究的十個(gè)問(wèn)題，需要深層次地去挖掘。中國(guó)從人力資源大國(guó)走向人力資源強(qiáng)國(guó)，就是要提高人力資源效能，真正把中國(guó)人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，中國(guó)人是絕對(duì)不會(huì)比美國(guó)人差的。

　　HR管理 篇2

　　聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

　　觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”

　　和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。

　　蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)�！�

　　中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說(shuō)：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒(méi)有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒(méi)有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

　　在賽馬中識(shí)別好馬

　　聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的'決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

　　聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：

　　1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；

　　2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng)；

　　3．要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。

　　媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。從1994年開(kāi)始，每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰——這就是“在賽馬中識(shí)別好馬”。

　　HR管理 篇3

　　第一層次：金三角

　　變革金三角=定位+戰(zhàn)略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。

　　定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對(duì)未來(lái)世界的洞察力。

　　戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。

　　能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力。

　　反過(guò)來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營(yíng)者糾結(jié)的典型問(wèn)題，但人力絕對(duì)是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。

　　第二層次：金三角

　　組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰(zhàn)。人才：人們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的`不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。

　　管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。

　　文化：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識(shí)，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。

　　因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。

　　在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì)，一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間。

　　HR管理 篇4

　　人力資源經(jīng)理要想在組織中成功;生存;，既要學(xué)會(huì)扮演經(jīng)理的角色，又要學(xué)會(huì)扮演團(tuán)隊(duì)成員的角色。

　　不久，一家公司將開(kāi)展他們的年終員工績(jī)效考核工作。然而，績(jī)效管理應(yīng)該不僅僅是一個(gè)用于存檔和提供反饋、輔導(dǎo)和評(píng)級(jí)的過(guò)程。當(dāng)這些基本的功能得以擴(kuò)大之后，績(jī)效管理就成為了幫助員工發(fā)展和充分發(fā)揮其潛力、并推動(dòng)員工參與的有力工具。下面是5個(gè)額外附加的績(jī)效管理任務(wù)，是公司的年終業(yè)績(jī)審查過(guò)程中必不可少的一部分：

　　給予員工機(jī)會(huì)來(lái)完成自我評(píng)估

　　鼓勵(lì)員工參與公司的績(jī)效考核過(guò)程，并確保經(jīng)理和員工之間開(kāi)展有效的對(duì)話，將員工的自我評(píng)估作為你公司績(jī)效考核過(guò)程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠�司定期的績(jī)效考核過(guò)程中也使用同樣的形式，或創(chuàng)建一個(gè)稍微修改后的版本。員工自我評(píng)估的目的在于獲得員工對(duì)他們的表現(xiàn)的自我觀點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程中給予員工發(fā)言機(jī)會(huì)的強(qiáng)有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理?yè)?dān)心自我評(píng)估的價(jià)值，認(rèn)為員工會(huì)簡(jiǎn)單地給予自己贊美的評(píng)價(jià)和較高的等級(jí)以試圖抬高他們的實(shí)際評(píng)價(jià)等級(jí)。經(jīng)驗(yàn)表明，相反的趨勢(shì)卻是真實(shí)存在的，當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會(huì)比別人更加嚴(yán)厲。獲得員工的個(gè)人角度觀點(diǎn)對(duì)于公司獲取員工績(jī)效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準(zhǔn)備處理意見(jiàn)或觀點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。

　　使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相一致

　　我們都知道創(chuàng)建SMART(具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的)的目標(biāo)作為我們的員工目標(biāo)的重要性。使一個(gè)目標(biāo)具有相關(guān)性的部分是它的環(huán)境。通過(guò)調(diào)整，甚至將員工的目標(biāo)與更高水平的組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，就為員工的工作創(chuàng)造了這一非常重要的;大環(huán)境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。盡管在傳統(tǒng)上，經(jīng)理們?cè)噲D通過(guò)將員工的目標(biāo)與他們自己的目標(biāo)相聯(lián)系來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但如今，一個(gè)更強(qiáng)有力的實(shí)踐是將員工的目標(biāo)與更高層次的部門目標(biāo)、分公司目標(biāo)乃至整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相聯(lián)系，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。有關(guān)員工參與的研究已經(jīng)表明，這一;大環(huán)境;對(duì)于員工績(jī)效的發(fā)展是至關(guān)重要的。這有助于他們感覺(jué)到自己的工作是很重要的。

　　收集360度反饋信息

　　很多時(shí)候，經(jīng)理很少對(duì)員工的表現(xiàn)有全面的認(rèn)識(shí)。360度反饋能夠幫助經(jīng)理避免產(chǎn)生偏見(jiàn)，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現(xiàn)，更好地確定員工需要培訓(xùn)和發(fā)展的領(lǐng)域。而員工往往對(duì)于負(fù)面反饋不全接受，他們往往會(huì)說(shuō);只是你的個(gè)人的觀點(diǎn)而已;。通過(guò)收集多角度的、可信的佐證來(lái)支持反饋的觀點(diǎn)，能夠使其更加客觀，而且能增強(qiáng)它的影響力。可以從許多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經(jīng)理、同事、下屬、甚至是客戶，任何與員工有工作關(guān)系并可以對(duì)于你了解員工的工作表現(xiàn)有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當(dāng)經(jīng)理與員工之間有矛盾或關(guān)系緊張的時(shí)候，當(dāng)不同的人格類型使反饋過(guò)程存在困難時(shí)，或是當(dāng)經(jīng)理不直接指導(dǎo)員工工作時(shí)(輪班工作、項(xiàng)目工作等)，360度反饋可能會(huì)顯得尤其至關(guān)重要。

　　為員工建立發(fā)展規(guī)劃

　　當(dāng)發(fā)展規(guī)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，而非單獨(dú)的`活動(dòng)時(shí)，發(fā)展規(guī)劃是最強(qiáng)大的。當(dāng)經(jīng)理和員工討論績(jī)效缺陷和職業(yè)抱負(fù)的時(shí)候，績(jī)效考核會(huì)議往往是最主要的時(shí)間。在績(jī)效考核會(huì)議期間，確定學(xué)習(xí)活動(dòng)以解決績(jī)效考核會(huì)議上確定的任何缺陷，幫助交流經(jīng)理和組織對(duì)于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發(fā)展和準(zhǔn)備晉升的員工尋求機(jī)會(huì)，讓他們有一個(gè)感覺(jué)他們?cè)谀壳暗慕M織中有一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的路徑或未來(lái)。通過(guò)將發(fā)展規(guī)劃包含在你的績(jī)效考核過(guò)程中，為員工創(chuàng)造了一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，而且有助于增加員工的參與度。

　　對(duì)高績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)

　　最后，獎(jiǎng)勵(lì)和鞏固高績(jī)效，這一點(diǎn)是非常重要的�？�(jī)效等級(jí)在決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬方面應(yīng)該是已知的和可見(jiàn)的因素。整合你公司的績(jī)效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽(yù)的增加和獎(jiǎng)金的提高;任何形式的員工報(bào)酬或認(rèn)可都應(yīng)該與員工的績(jī)效相聯(lián)系，并服務(wù)于公司所需的員工行為和績(jī)效。

　　HR管理 篇5

　　國(guó)內(nèi)某知名網(wǎng)站最新的一項(xiàng)關(guān)于職場(chǎng)人壓力狀況的調(diào)查顯示：48.6％的職場(chǎng)人表示壓力很大，44.4％的職場(chǎng)人表示壓力處于一般狀態(tài)，完全沒(méi)有壓力感的職場(chǎng)人只占7％。再結(jié)合最近在國(guó)內(nèi)造成轟動(dòng)一時(shí)影響的“富士康13連跳事件”，迫使企業(yè)不得不正視、并思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在當(dāng)前的整體職場(chǎng)高壓氛圍下，如何引導(dǎo)員工釋放壓力、以及由其而導(dǎo)致的不良情緒。

　　常言道，“怒傷肝、氣傷脾、悲傷心、憂傷肺、恐傷腎”。從個(gè)體角度來(lái)看，不良情緒是一種心理疾患，它會(huì)傷害了自己，使自己失去真正的快樂(lè)；從群體角度來(lái)看，不良情緒是一種流行病患，這種情緒感染具有人際間蔓延的特性，必須加以舒緩、引導(dǎo)和輸導(dǎo)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行情緒管理。

　　情緒管理是指通過(guò)研究個(gè)體和群體對(duì)自身情緒和他人情緒的認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，情緒管理是對(duì)個(gè)體和群體的情緒感知、控制、調(diào)節(jié)的過(guò)程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發(fā)展，人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)；是從尊重人、依靠人、發(fā)展人、完善人出發(fā)，提高對(duì)情緒的自覺(jué)意識(shí)，控制情緒低潮，保持樂(lè)觀心態(tài)，不斷進(jìn)行自我激勵(lì)、自我完善。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行情緒管理，必須要及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良情緒的產(chǎn)生，并剖析其原因，然后才能對(duì)癥下藥，調(diào)整員工情緒。

　　不良情緒產(chǎn)生的顯性原因在前述職場(chǎng)人壓力狀況調(diào)查中有顯示：六成職場(chǎng)人表示壓力來(lái)源于職業(yè)發(fā)展的困惑，升職與加薪總是不順利；其次是面臨著日新月異的社會(huì)環(huán)境，新的任務(wù)要求越來(lái)越高，來(lái)自新人的挑戰(zhàn)也在沖擊著職場(chǎng)人；排在第三位的壓力來(lái)源是工作量太大，比例為38.4％；人際關(guān)系復(fù)雜、老板要求苛刻，也是造成職場(chǎng)人壓力大的原因。

　　不良情緒產(chǎn)生的隱性原因，則可以通過(guò)中醫(yī)的“望、聞、問(wèn)、切”來(lái)發(fā)現(xiàn)和剖析。

　　所謂“望”，就是觀察：通過(guò)觀察員工的精神狀態(tài)，工作的.積極性，工作態(tài)度等，及時(shí)把握員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向。

　　所謂“聞”，就是感受：通過(guò)換位思考、切實(shí)把握員工對(duì)企業(yè)制度、規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作業(yè)績(jī)等的實(shí)際體會(huì)。

　　所謂“問(wèn)”，就是交流：針對(duì)企業(yè)中出現(xiàn)的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個(gè)別交談或談心的形式，具體細(xì)致的對(duì)員工情緒做深入的了解。

　　所謂“切”，就是評(píng)估：設(shè)計(jì)專門的評(píng)估手段和評(píng)估指標(biāo)，通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)員工情緒進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，精確定位員工情緒的特征。

　　而調(diào)整員工情緒、對(duì)癥下藥，可以通過(guò)一系列組織干預(yù)措施，從兩個(gè)方面入手： 一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對(duì)事情的看法，即改變認(rèn)知。

　　營(yíng)造情緒氛圍，提升個(gè)體感受

　　每個(gè)企業(yè)都有一定的氛圍，表現(xiàn)為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系等。這種組織情緒會(huì)影響員工的工作效率和心情，甚至?xí)�成為一個(gè)員工是否留在企業(yè)的原因。整個(gè)組織的情緒氛圍會(huì)影響和改變員工的情緒，盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對(duì)個(gè)體的影響力量要比個(gè)體對(duì)整個(gè)組織的影響力量大。因此，從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，必須要營(yíng)造企業(yè)良好的情緒氛圍。

　　建設(shè)企業(yè)文化，理順組織情緒

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化已經(jīng)逐漸成為新的組織規(guī)范。事實(shí)上，企業(yè)文化對(duì)員工不僅具有一種強(qiáng)有力的號(hào)召力和凝聚力，而且對(duì)員工的情緒調(diào)節(jié)起著重要作用。一般而言，員工從進(jìn)入企業(yè)起的那一刻便開(kāi)始尋求與企業(yè)之間的認(rèn)同感，如果企業(yè)文化中有一個(gè)員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認(rèn)同的價(jià)值觀和企業(yè)精神，那么這個(gè)企業(yè)就能夠激勵(lì)員工超越個(gè)人情感，以高度一致的情緒去達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)愿景。在核心價(jià)值理念中，像惠普公司“尊重個(gè)人的主觀精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”等，激勵(lì)了一代又一代惠普人、默克人熱愛(ài)自己的公司和事業(yè)，共同追求公司的基業(yè)長(zhǎng)青。

　　開(kāi)放溝通渠道，引導(dǎo)員工情緒

　　積極的期望可以促使員工向好的方向發(fā)展，員工得到的信任與支持越多，也會(huì)將這種正向、良好的情緒帶到工作中，并能將這種情緒感染給更多的人。

　　企業(yè)必須要營(yíng)造良好的交流溝通渠道，讓員工的情緒得到及時(shí)的交流與宣泄，如果交流溝通渠道受阻，員工的情緒得不到及時(shí)的引導(dǎo)，這種情緒會(huì)逐步蔓延，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。

　　匹配工作條件，杜絕消極情緒

　　工作環(huán)境等工作條件因素對(duì)員工的情緒會(huì)產(chǎn)生很大影響，在實(shí)際的工作中，需要將工作條件與工作性質(zhì)進(jìn)行匹配，從而避免其消極情緒的產(chǎn)生。如IT行業(yè)的工作具有強(qiáng)烈的不確定性， 非常強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)合作能力，因此，作環(huán)境應(yīng)設(shè)計(jì)成開(kāi)放式結(jié)構(gòu)，在辦公用具的擺放、員工工作空間等方面可相對(duì)寬松，有利于團(tuán)隊(duì)成員間的交流；又如廣告業(yè)的工作特點(diǎn)是創(chuàng)新和個(gè)性化，因此，墻體的顏色可刷成利于激發(fā)靈感的顏色。

　　培訓(xùn)情緒知識(shí)，增強(qiáng)員工理解

　　情緒心理學(xué)家Izard 指出，情緒知識(shí)在決定人們的行為結(jié)果時(shí)可能起到調(diào)節(jié)作用。情緒知識(shí)是員工適應(yīng)企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過(guò)針對(duì)性的“情緒知識(shí)”培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的理解能力，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)以適應(yīng)組織的需要。

　　引入EAP，疏導(dǎo)不良情緒

　　人的情緒是呈波浪形變化的，不是一成不變的，因而不良情緒的產(chǎn)生是不可避免的，但“堵不如疏”，與其壓抑它，還不如給它恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)釋放出來(lái)。

　　EAP （Employee Assistance Program），即員工幫助計(jì)劃，又稱員工心理援助項(xiàng)目、全員心理管理技術(shù)。它是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的福利與支持項(xiàng)目。通過(guò)專業(yè)人員對(duì)組織的診斷、建議和對(duì)員工及其直系親屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問(wèn)題，從而構(gòu)建出一個(gè)良好的情緒氛圍。目前在美國(guó)有四分之一以上的企業(yè)員工常年享受著EAP服務(wù)，而在國(guó)內(nèi)，如聯(lián)想等企業(yè)也早已開(kāi)始實(shí)施EAP。

　　HR管理 篇6

　　如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng)新意識(shí)的員工隊(duì)伍，是企業(yè)管理的第一項(xiàng)工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。

　　著社會(huì)教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊(duì)伍中將更多的呈現(xiàn)出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識(shí)、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng)造性的發(fā)揮知識(shí)性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中變得尤為重要。

　　然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續(xù)性發(fā)展。因此，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺(tái)，是人力資源管理的首要前提。

　　首先，構(gòu)成具有競(jìng)爭(zhēng)性的人才發(fā)展空間。

　　其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競(jìng)爭(zhēng)力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評(píng)估和選擇。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人的不同情況，他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容也會(huì)有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對(duì)崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理機(jī)制。對(duì)于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　更新機(jī)制的建設(shè)。包括崗位的設(shè)置、人力資源的規(guī)劃等； 開(kāi)發(fā)體系的建設(shè)。包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，解決人才在組織內(nèi)部的發(fā)展問(wèn)題；

　　激勵(lì)體系的建設(shè)，薪酬是否有吸引力。在設(shè)置激勵(lì)體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報(bào)，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預(yù)期的未來(lái)的回報(bào)。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；

　　制衡體系的建設(shè)。建立完善的內(nèi)部機(jī)制，以提升員工滿意度為入手點(diǎn)，建立內(nèi)部溝通渠道、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等等；

　　監(jiān)控體系的建設(shè)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，建立一個(gè)公平、公正的評(píng)估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對(duì)員工的績(jī)效不能有正確的評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內(nèi)部的機(jī)制建立好。

　　人力資源管理者自身要求

　　另外，對(duì)于人力資源管理工作者還有一些要求：開(kāi)闊的視野，這是擴(kuò)展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現(xiàn)將公司優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠?qū)�個(gè)人的能力形成準(zhǔn)確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng)造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

　　做好員工的離職管理

　　在企業(yè)員工隊(duì)伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的`人員流動(dòng)是很正常的，你的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點(diǎn)。

　　對(duì)于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期回報(bào)等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對(duì)于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導(dǎo)致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強(qiáng)員工歸宿感，提高員工忠誠(chéng)度的重要方面。因此，當(dāng)我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預(yù)防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。

　　總之，良好的人才發(fā)展平臺(tái)是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現(xiàn)了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰(zhàn)略才能得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們狂熱的叫囂著如何實(shí)施人才開(kāi)發(fā)、如何實(shí)現(xiàn)人力資本運(yùn)作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機(jī)制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰(zhàn)略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。

　　HR管理 篇7

　　有位老人，家里養(yǎng)了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。

　　貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來(lái)猴子進(jìn)行談判。

　　老人問(wèn)猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽(tīng)，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。

　　老人繼續(xù)說(shuō)："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"

　　早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽(tīng)都不高興了。

　　老人想了一想說(shuō)："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"

　　早上比晚上多吃一顆，猴子們說(shuō)："太好了！太好了！"

　　老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑："好��！就按你們說(shuō)的方法去做吧！"

　　這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細(xì)回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。

　　猴子本來(lái)很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣?xùn)|西也可以給猴子很好的長(zhǎng)期生活保障，但因?yàn)槔踝釉谒�有猴子心目中的被認(rèn)同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報(bào)酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險(xiǎn)和年休假給員工保障，但最終其激勵(lì)性始終不如貨幣的發(fā)放來(lái)得直接和強(qiáng)烈，并且多數(shù)人會(huì)很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說(shuō)，栗子終究是有限的，因此在多數(shù)企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭(zhēng)暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開(kāi)始減小，"栗子"的減少必然帶來(lái)薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開(kāi)員工"猴子"會(huì)議進(jìn)行談判，先說(shuō)清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應(yīng)水平，"猴子"們當(dāng)然很高興。

　　當(dāng)話題轉(zhuǎn)到分配時(shí)，情緒就來(lái)了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jī)效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績(jī)效薪酬的比例，以激勵(lì)"猴子"創(chuàng)新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非常現(xiàn)實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jī)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，加大基本薪酬比例，以穩(wěn)定人心。據(jù)此操作后，實(shí)際上預(yù)算中的"栗子"數(shù)量還是一樣多，"老人"沒(méi)吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。

　　同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì)遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？

　　在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預(yù)算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習(xí)慣，所以提出了"一天七顆"的合理數(shù)量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達(dá)成共識(shí)；其三，老人并沒(méi)有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設(shè)置障礙，當(dāng)猴子們表示不滿后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權(quán)，迎來(lái)了談判的勝利。

　　寫到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。

　　前幾天，我給公司的一個(gè)倉(cāng)管辦了離職手續(xù)。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線工人提拔到倉(cāng)管的職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導(dǎo)價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對(duì)于企業(yè)整體薪酬水平來(lái)說(shuō)也比較合理，但她的.辭職原因恰恰就是為了薪酬。因?yàn)樗�的辭職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來(lái)頂替她的崗位，倉(cāng)庫(kù)一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。

　　由于進(jìn)公司時(shí)間不長(zhǎng)，我在辦理手續(xù)過(guò)程中做了調(diào)查了解：從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度認(rèn)為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調(diào)了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉(cāng)庫(kù)管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的行為(注：領(lǐng)導(dǎo)的原話)；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長(zhǎng)，一個(gè)人要管完材料庫(kù)，成品庫(kù)，今年又分出個(gè)設(shè)備庫(kù)，要求漲工資一點(diǎn)也不過(guò)分，而且原來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候他也沒(méi)說(shuō)不給，甚至表態(tài)說(shuō)"可以考慮"，現(xiàn)在又不能完全兌現(xiàn)，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導(dǎo)只愿意加工資到八百為止，員工則認(rèn)為原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：?jiǎn)T工原話)。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區(qū)區(qū)一百元錢就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì)后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì)面臨更大的困難。

　　該員工能夠從生產(chǎn)線上提拔為倉(cāng)管并且得到加薪，工作能力應(yīng)該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調(diào)整都伴隨著薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，是公司自己培養(yǎng)了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來(lái)了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績(jī)效考核做依據(jù)，假如當(dāng)初公司在加薪之前做好談判準(zhǔn)備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場(chǎng)的原則的同時(shí)，使她意識(shí)到與社會(huì)薪酬水平相比的優(yōu)勢(shì)，這種事情發(fā)生的機(jī)率自然會(huì)低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒(méi)有做人才儲(chǔ)備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負(fù)責(zé)，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設(shè)想。

　　自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，準(zhǔn)備請(qǐng)兩只"猴子"負(fù)責(zé)倉(cāng)管工作，薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效管理制度建設(shè)工作也開(kāi)始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達(dá)到雙贏。

　　HR管理 篇8

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。

　　我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：

　　第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。

　　這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來(lái)新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們?cè)��?jīng)爭(zhēng)論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。

　　阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結(jié)果

　　看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來(lái)說(shuō)話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。20xx年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。

　　百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來(lái)說(shuō)話。

　　我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。

　　04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單

　　20xx年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過(guò)去，不同層級(jí)的人沒(méi)有晉升年限的限制。

　　現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒(méi)有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門的`淘汰的名單。

　　當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長(zhǎng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

　　05、績(jī)效：強(qiáng)制分布

　　強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用，百度也不例外。在20xx年、20xx年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

　　原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。每年，績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績(jī)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。

　　百度通過(guò)績(jī)效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績(jī)效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。

　　06、文化：360度考核

　　從文化上看，我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估，來(lái)看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒(méi)有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。

　　換句話說(shuō)，如果你沒(méi)有達(dá)到一個(gè)水平，是沒(méi)有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，文化、晉升和業(yè)績(jī)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。

　　07、老人和新人：人才正常迭代

　　我們內(nèi)部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì)忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jī)效為導(dǎo)向?

　　以績(jī)效為導(dǎo)向吧，他們?cè)��?jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。

　　08、小馬拉大車

　　在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。

　　我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的，只要你能做到，上億級(jí)的用戶量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)�！彼�以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì)得到認(rèn)可，這就是小車?yán)�成大車�?/p>

　　09、同事之間互相PK

　　你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jī)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(zhǎng)的壓力。

　　要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。

　　10、從聰明到優(yōu)秀

　　聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。

　　百度有很多員工，因?yàn)樘焐�很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。

　　我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中不斷的成長(zhǎng)、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。

　　11、體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新

　　當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì)擔(dān)心另外一件事：一線員工是會(huì)不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。

　　于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當(dāng)然，公司會(huì)覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對(duì)我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。

　　在百度，過(guò)去的4年間，從20xx年開(kāi)始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會(huì)去做一個(gè)評(píng)估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。

　　每年夏天，百度會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)選。只要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來(lái)做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求。

　　每年八九月份，百度大廈門口的廣場(chǎng)，就會(huì)舉行盛大的派對(duì)，對(duì)這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對(duì)百度的貢獻(xiàn)。過(guò)去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們?cè)谠u(píng)選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)。

　　到20xx年，我們一共評(píng)了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。

　　12、創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)

　　我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。

　　每周五晚上，如果大家有機(jī)會(huì)參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì)和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì)是什么樣子，并且會(huì)在周日的下午，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。

　　這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(zhǎng)河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來(lái)，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。

　　好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì)被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來(lái)不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無(wú)數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。

　　新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。

　　通過(guò)這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來(lái)。

　　HR管理 篇9

　　1、倉(cāng)促招聘

　　匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘管理。

　　2、光環(huán)效應(yīng)

　　在招聘時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準(zhǔn)備的報(bào)告，或近期的工作總結(jié)，作為評(píng)估能力的客觀依據(jù)。

　　3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

　　不要為了符合應(yīng)聘者的能力，而把職位提高至超出本來(lái)的.要求。為了避免聘用資歷過(guò)高而最終可能厭倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在招聘時(shí)以它為范本。

　　4、提出假設(shè)性的問(wèn)題

　　可提出“如你的意見(jiàn)在董事會(huì)上受到批評(píng)，你會(huì)如何應(yīng)付?”等問(wèn)題，以取替直接了當(dāng)?shù)奶釂?wèn)：“你如何堅(jiān)持自己意見(jiàn)?”間接提出問(wèn)題，較之于一個(gè)暗示“正確”答案的提問(wèn)，更容易獲得準(zhǔn)確的信息。

　　5、說(shuō)話過(guò)多

　　不要將特定的面洽時(shí)間，用來(lái)拼命推銷公司的應(yīng)聘的職位，而又不認(rèn)真的評(píng)估應(yīng)聘者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)間，以90分鐘作詳細(xì)的傾談;其中15%時(shí)間用來(lái)介紹公司和職位的情況。

　　6、別呆坐空談

　　在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準(zhǔn)確地證實(shí)或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問(wèn)題。

　　7、采用歸納法

　　詢問(wèn)應(yīng)聘者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對(duì)應(yīng)聘者作出測(cè)試。以10分為滿分，看他如何作自我評(píng)估。一般說(shuō)來(lái)，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會(huì)給予自己打7分;而充滿信心的人，則會(huì)給自己打8分或9分。

　　8、“無(wú)意義”問(wèn)題

　　與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問(wèn)題，可被視對(duì)應(yīng)聘者的歧視。所提問(wèn)題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如“你是否可以加班工作和出差?”

　　9、冷漠不關(guān)心

　　與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過(guò)去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對(duì)候選人是負(fù)面的，便應(yīng)對(duì)提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評(píng)定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠(chéng)最重要。其中一個(gè)提問(wèn)技巧是：“如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?”

　　10、忽視對(duì)方雇主的挽留

　　優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問(wèn)應(yīng)聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開(kāi)。

　　HR管理 篇10

　　員工平時(shí)是在制度與流程約束下開(kāi)展工作，還是在企業(yè)文化和心理契約下開(kāi)展工作呢？我認(rèn)為在中國(guó)是后者。幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業(yè)都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對(duì)相關(guān)的內(nèi)容既不背不下來(lái)也覺(jué)得陌生，都是憑感覺(jué)、良心以及看周圍的人在怎么做事情而開(kāi)展自己的工作，而這些取決于員工對(duì)周圍關(guān)系的認(rèn)知。所以說(shuō)，在中國(guó)做人力資源管理，本質(zhì)就是做員工關(guān)系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。

　　人力資源管理的本質(zhì)就是解決人力資源的配置與效率問(wèn)題，配置與效率又是密切相關(guān)的人力資源的兩個(gè)矛盾的側(cè)面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現(xiàn)更低的效率。中國(guó)人不相信制度與流程，對(duì)別人可以，對(duì)自己就會(huì)折扣，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以還是要借助我們自己的文化特點(diǎn)解決員工內(nèi)心的障礙與不快，才會(huì)有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點(diǎn)。

　　人是心的工具，相由心生又心隨境轉(zhuǎn)，要讓員工開(kāi)心地工作才有效率，要開(kāi)心就要幫助員工處理好其與周邊的`關(guān)系，如員工與員工的關(guān)系、員工與上司的關(guān)系、員工與老板的關(guān)系、員工與外部客戶的關(guān)系，這些就是員工關(guān)系管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

　　如何才能夠讓員工處理好這些關(guān)系并如魚(yú)得水呢？這是管理的重點(diǎn)，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實(shí)，全在心理調(diào)節(jié)上，因?yàn)樾膽B(tài)決定一切。所以，一個(gè)中國(guó)的人力資源管理高手，絕對(duì)不是對(duì)從美國(guó)引進(jìn)的人力資源科學(xué)管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對(duì)中國(guó)人的人性與這種人性下的關(guān)系了如指掌，既要掌握理論的應(yīng)用價(jià)值體系，還要熟諳時(shí)代的現(xiàn)實(shí)價(jià)值體系，站在員工的立場(chǎng)與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國(guó)企業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、生活與工作的關(guān)系、工作與金錢的關(guān)系、生命的價(jià)值與意義、人生哲學(xué)與智慧，進(jìn)而調(diào)整他們的心態(tài)，用思辨的手法幫助員工深刻而本質(zhì)地認(rèn)識(shí)問(wèn)題之道、生活之道、管理之道、領(lǐng)導(dǎo)之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內(nèi)心的各種困惑。

　　人力資源管理就是對(duì)人進(jìn)行引導(dǎo)，幫助員工建立友好和諧的關(guān)系、消除內(nèi)心的困惑，變得積極主動(dòng)起來(lái)。結(jié)果是員工能夠克服自身的弱點(diǎn)與負(fù)面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當(dāng)頭，時(shí)刻都能發(fā)揚(yáng)正面心態(tài)，凡事往好處想、凡事往長(zhǎng)遠(yuǎn)看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻(xiàn)走、凡事往�；菰�，員工就有使不完的勁兒。

　　HR管理 篇11

　　1、創(chuàng)業(yè)階段

　　挑戰(zhàn)： 生存

　　特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn)；靈活面對(duì)各種不確定性；協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　2、運(yùn)作階段

　　挑戰(zhàn)：快速發(fā)展

　　特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速?gòu)?fù)制以及被證明的能力。除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績(jī)效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。

　　在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。

　　3、組織階段

　　挑戰(zhàn)：建立組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(zhǎng)青

　　特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用，由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強(qiáng)化。

　　此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè)。

　　4、變革階段

　　挑戰(zhàn)：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，只有持續(xù)變化的.經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理

　　特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開(kāi)放帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存

　　這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。

　　HR管理 篇12

　　國(guó)勞工部婦女局的最新統(tǒng)計(jì)顯示，美國(guó)51%的公司為女性所擁有，美國(guó)婦女經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益率是全美所有企業(yè)平均收益率的3倍。在我國(guó)，各行各業(yè)中職業(yè)女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業(yè)女性讓人們更多地看到了她們作為職場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者那種“巾幗不讓須眉”的獨(dú)立和堅(jiān)強(qiáng)。在她們的身上有著某些可貴的特有品質(zhì)。

　　首先，我國(guó)的職業(yè)女性的勤奮和投入是有目共睹的。

　　從成功動(dòng)機(jī)上看，今天的職業(yè)女性的事業(yè)成功內(nèi)驅(qū)力顯然強(qiáng)于她們的前輩。許多職業(yè)女性工作時(shí)間都在8至12小時(shí)，對(duì)于中國(guó)女企業(yè)家工作狀況的調(diào)查顯示，每天平均做家務(wù)時(shí)間是1.6小時(shí)，平均的娛樂(lè)時(shí)間是1小時(shí)，平均睡眠時(shí)間只有6小時(shí)。她們希望以自己的能力證明自己的實(shí)力和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

　　其次，良好的人際關(guān)系。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關(guān)系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以增強(qiáng)組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業(yè)女性在職場(chǎng)關(guān)系協(xié)調(diào)中，常顯示出更細(xì)致、耐心，長(zhǎng)于表達(dá)和溝通的特點(diǎn)。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺(tái)詞和形體語(yǔ)言背后的東西；善于通過(guò)贊美其他人來(lái)增強(qiáng)其信心，非常富有親和力。所以，職業(yè)女性天生具備了信息化社會(huì)所需求的、良好的人際關(guān)系能力。

　　第三，忍耐力和堅(jiān)韌性。

　　一般而言，成功的職業(yè)女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅(jiān)韌性。作為職業(yè)女性，她們知道必須具有更堅(jiān)強(qiáng)的意志，才能克服重重的困難，取得最終的'成功。她們中的很多人經(jīng)歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅(jiān)守，直至度過(guò)難關(guān)。因?yàn)樗齻冎�道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。

　　第四，合作精神。

　　由于職業(yè)女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩(wěn)定、尊重他人，同時(shí)自我約束力又強(qiáng)，因而她們善于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部上下左右的關(guān)系，使組織成員的各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間和空間上達(dá)到有機(jī)配合，產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)一致的協(xié)作力。

　　第五，與生俱來(lái)的直覺(jué)力。

　　女性天性敏感，她們能感受到周圍環(huán)境很細(xì)微的波動(dòng)、潛伏的暗流或風(fēng)險(xiǎn)，她們細(xì)膩、靈敏，有很強(qiáng)的直覺(jué)力。直覺(jué)能力強(qiáng)的人，往往能夠在機(jī)遇到來(lái)的一瞬間抓住機(jī)遇。許多職業(yè)女性憑借著過(guò)人的直覺(jué)力抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的飛躍。

　　第六，關(guān)愛(ài)心。

　　管理學(xué)家亨利。明茨伯格在其《關(guān)于管理的十個(gè)冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關(guān)愛(ài)，需要持續(xù)穩(wěn)定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式”。成功的職業(yè)女性往往能夠設(shè)身處地從他人的地位、立場(chǎng)來(lái)觀察、考慮、分析問(wèn)題，同時(shí)又能體會(huì)對(duì)方的感受和反應(yīng)。她們會(huì)以女性特有的細(xì)致和友善去關(guān)心他人，幫助他人，并贏得支持。職業(yè)女性常常在謀求下屬的福利和關(guān)心他們的生活方面，表現(xiàn)突出。

　　男女都做HR，作為女性的自身優(yōu)勢(shì)在哪？所謂優(yōu)勢(shì)就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優(yōu)勢(shì)是：

　　第一個(gè)，是堅(jiān)韌，尤其是她的韌性，這點(diǎn)我非常贊同張麗琍老師的話。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務(wù)和達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中，往往是在默默無(wú)聞中悄悄完成的。

　　我舉個(gè)例子，我們家孩子當(dāng)兵后，我們的隔斷墻在那堵著讓人難受，我愛(ài)人說(shuō)干脆把它拆了，我說(shuō)不許拆，講了兩三次我都沒(méi)同意。后來(lái)，我出差半個(gè)月回家一看墻沒(méi)了，她看著我說(shuō)拆了以后還是挺好看的吧。后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來(lái)。所以我覺(jué)得女性的堅(jiān)韌應(yīng)該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅(jiān)強(qiáng)的人，所以她們得到了大家的認(rèn)可。

　　第二個(gè)是細(xì)膩，考慮問(wèn)題分析問(wèn)題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強(qiáng)100倍。男人干什么壞事她閉著眼睛都能感覺(jué)出來(lái)，這個(gè)也是她做好工作，尤其是在面試過(guò)程中，她可以從行為語(yǔ)言和潛在語(yǔ)言中分析出你要招聘對(duì)象的內(nèi)心真實(shí)世界。

　　第三個(gè)應(yīng)該說(shuō)是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話說(shuō)男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時(shí)候這種感覺(jué)很深。

　　HR管理 篇13

　　一“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點(diǎn)

　　1什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向？

　　所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是指凡事主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)部門一個(gè)人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)！而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)20xx年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對(duì)5個(gè)億的實(shí)現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對(duì)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)，你做這件事情有何意義？一個(gè)部門也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì)埋頭拉車，但不會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯(cuò)了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯(cuò)誤行動(dòng)買單？如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設(shè)一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。

　　所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。

　　2人力資源管理如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向？

　　人力資源管理的工作要驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個(gè)務(wù)必”做足功課：

　　1、務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個(gè)行業(yè)有什么特點(diǎn)？這個(gè)行業(yè)的典范是誰(shuí)？為什么會(huì)成為典范？這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢(shì)？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時(shí)，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)檫@樣才能保證讓所做的事情做對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。

　　2、務(wù)必要了解企業(yè)各個(gè)版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對(duì)人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實(shí)現(xiàn)價(jià)值？

　　3、務(wù)必要找到戰(zhàn)略與專業(yè)運(yùn)作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說(shuō)開(kāi)展培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，但培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是正相關(guān)的，即培訓(xùn)做得越好越到位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的帶動(dòng)作用越大。

　　二“全員參與”是基本點(diǎn)

　　一談到人力資源管理，很多人可能會(huì)認(rèn)為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。

　　1為什么管理者要懂人力資源管理？

　　如果我們?nèi)肆�資源管理的理念、意識(shí)和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當(dāng)中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團(tuán)隊(duì)。不懂人力資源管理的干部，他擅長(zhǎng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：

　　1、危害影響到自身的發(fā)展。因?yàn)槟銢](méi)辦法帶團(tuán)隊(duì)，所以部門的整體績(jī)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么？因?yàn)槟闼鶐ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)形不成合力，最終它不能夠轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門負(fù)責(zé)人或少數(shù)幾個(gè)自主能力比較強(qiáng)的核心骨干是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強(qiáng)，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團(tuán)隊(duì)，只有這樣，管理才能夠成功。

　　2、如果我們的管理干部不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機(jī)關(guān)單位）即：80%的責(zé)任由20%的人在承擔(dān)。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級(jí)的管理干部，包括少數(shù)幾個(gè)核心骨干。部門人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的'工作到位，導(dǎo)致我們大量的人力資源浪費(fèi)。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點(diǎn)不一樣，我認(rèn)為執(zhí)行力不需要也不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎(jiǎng)金？很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當(dāng)前需要強(qiáng)調(diào)的是“思考力”，當(dāng)下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來(lái)到這個(gè)部門或崗位，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，如何做；碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國(guó)公司，他們的管理者對(duì)下屬是這樣一個(gè)要求——“你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

　　如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應(yīng)該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數(shù)幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì)變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應(yīng)該去帶好團(tuán)隊(duì)，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責(zé)任，那是無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。

　　2為什么所有員工要懂人力資源管理？

　　現(xiàn)實(shí)中，很多人認(rèn)為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ジ砂�，跟我有什么關(guān)系。因?yàn)榇蠹业牟粎⑴c，甚至抵觸，導(dǎo)致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認(rèn)為人力資源管理就是我的責(zé)任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負(fù)責(zé)任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會(huì)象現(xiàn)在那么嚴(yán)重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對(duì)工作怎么看，如果認(rèn)為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導(dǎo)干的，一定會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導(dǎo)不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導(dǎo)不交辦，我也要想盡辦法地找工作機(jī)會(huì)，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎(jiǎng)金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當(dāng)中積累的經(jīng)驗(yàn)和能力。這些經(jīng)驗(yàn)和能力是多少工資和獎(jiǎng)金都換不來(lái)的，因?yàn)樗�能決定你未來(lái)的生活品質(zhì)。

　　我們每投入去做任何一件事情，工作對(duì)大家的回報(bào)，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報(bào)，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。未來(lái)機(jī)會(huì)要靠什么去獲��？要靠你的能力。能力從何而來(lái)？就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識(shí)和主動(dòng)作為的習(xí)慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)技能去對(duì)接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì)有好結(jié)果。若干不好工作，工作本身對(duì)你的回報(bào)并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強(qiáng)，企業(yè)或單位的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)才能順暢；人力資源管理要強(qiáng)，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任的時(shí)候，才能做好做強(qiáng)人力資源管理。

　　三“系統(tǒng)平臺(tái)”是立足點(diǎn)

　　人力資源管理若割裂運(yùn)作，比如培訓(xùn)僅搞培訓(xùn)的事，考核僅搞考核的事，工資設(shè)計(jì)僅搞工資設(shè)計(jì)的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統(tǒng)設(shè)計(jì)，二要有平臺(tái)思維。

　　什么叫系統(tǒng)設(shè)計(jì)？比如績(jī)效考核。搞考核為什么？它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)；一個(gè)目的是幫助人的成長(zhǎng)。既然考核要能驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長(zhǎng)，它和培訓(xùn)體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jī)效考核不超越于考核制度本身，同步去連結(jié)相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門要招聘員工，假設(shè)僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢？研發(fā)部門的職責(zé)不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機(jī)制，導(dǎo)致人浮于事。事實(shí)上是因?yàn)檠邪l(fā)部門用人不善導(dǎo)致效率不高，誤認(rèn)為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢(shì)必越招越多，單位的閑人也會(huì)越來(lái)越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計(jì)、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門及企業(yè)的成功。

　　什么是平臺(tái)思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺(tái)，建舞臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺(tái)沒(méi)有搭好。好平臺(tái)是什么？人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機(jī)制和文化去匹配。

　　小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺(tái)上，樂(lè)隊(duì)在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺(tái)下觀眾在如癡如醉欣賞一臺(tái)好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺(tái)人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺(tái)，臺(tái)上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢？人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺(tái)的人。臺(tái)建好了，讓大家在臺(tái)上盡情共舞，實(shí)現(xiàn)人生理想，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。

　　四、企業(yè)人力資源管理運(yùn)作的最大問(wèn)題

　　企業(yè)人力資源管理運(yùn)作的問(wèn)題有三方面：

　　一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專業(yè)思維而沒(méi)有戰(zhàn)略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二是只有人力資源管理部在承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，其他人和部門是裁判，從旁觀者的角度去評(píng)判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨(dú)角戲是做不好人力資源管理工作的。

　　三是人力資源管理的專業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關(guān)聯(lián)系統(tǒng)化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關(guān)的。只有橫縱向的系統(tǒng)思維及平臺(tái)化的系統(tǒng)運(yùn)作，才能真正做好招聘這個(gè)點(diǎn)的工作。

　　HR管理 篇14

　　1、彼得原理

　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　2、酒與污水定律

　　是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。

　　3、水桶定律

　　水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。

　　4、馬太效應(yīng)

　　《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾�意，等我回�?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他 5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

　　5、零和游戲原理

　　零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的.基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

　　6、華盛頓合作規(guī)律

　　華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻�(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。

　　7、手表定理

　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

　　8、不值得定律

　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

　　9、蘑菇管理

　　蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。

　　10、奧卡姆剃刀定律

　　12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

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