員工福利 保柏的HR底線

    面臨金融危機的影響，保柏堅持原先的員工福利水平，“當(dāng)然不排除經(jīng)濟(jì)狀況惡化后會改變目前的做法。但是減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情。”

    【保柏全球人力資源總監(jiān)BobWatson建議】

    “人力資源部門的舉措應(yīng)該依據(jù)各個企業(yè)不同情況而定，企業(yè)的盈利狀況決定是否應(yīng)該減少員工福利和員工數(shù)量。在經(jīng)濟(jì)危機下，絕大多數(shù)企業(yè)受到經(jīng)濟(jì)的壓力，肯定是盡量減少花費，怎么減少是一個關(guān)鍵問題。很多企業(yè)可能會選擇限制員工數(shù)量的增加和薪資的增加，這是企業(yè)的首要舉措，而在員工福利上，多數(shù)企業(yè)會維持原有水平。因為這將大大提高員工的忠誠度。

    如果是中小型公司或者是利潤率低的企業(yè)，我的建議是，在財力限制下，不可能一下子把員工福利做得很好，但可以慢慢地改善，而且要和員工加強交流，向他們解釋其中的原因。保柏集團(tuán)內(nèi)部也有不同的業(yè)務(wù)部門，比如服務(wù)于老年人的業(yè)務(wù)部門，利潤很薄，因此集團(tuán)不可能一視同仁，讓這個業(yè)務(wù)部門享受到優(yōu)裕的福利待遇。設(shè)計一項員工福利要考慮到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，如果影響到公司的盈利，那肯定不是一個好的福利計劃。

    比如美國通用汽車公司的員工福利計劃很昂貴和龐大。據(jù)說通用在員工福利方面將支出50億美金。而對于保柏來說，我們在美國的員工規(guī)模是1500名員工，每年收入為3億美元左右，在健康福利的支出是2500萬美金，因此我們的收入和支出是健康的。”

    面臨金融危機的影響，企業(yè)利潤出現(xiàn)了大幅銳減，有很多企業(yè)已經(jīng)在實施裁員減薪計劃了，但這并非明智的選擇，至少BobWatson先生不贊同這種短視的做法。

    BobWatson目前擔(dān)任保柏集團(tuán)全球人力資源總監(jiān)，服務(wù)于這家擁有5萬名員工的英國最大的健康護(hù)理保險公司。在加入保柏集團(tuán)之前，BobWatson在花旗銀行任職8年，曾擔(dān)任人事總監(jiān)，負(fù)責(zé)花旗銀行在英國所有個人業(yè)務(wù)部門的人力資源工作，并參與整合花旗銀行的儲蓄業(yè)務(wù)、大來俱樂部（英國）業(yè)務(wù)、人壽險業(yè)務(wù)和Quoton國際業(yè)務(wù)。

    BobWatson認(rèn)為，金融危機是測試企業(yè)文化的一個很好時機，如果一個公司在非常時期還能真正關(guān)愛自己員工的話，這無疑會提高員工對企業(yè)的忠誠度，而如果企業(yè)此時降低員工福利的話，肯定會打擊員工的士氣。

    BobWatson的觀點并非孤立的。目前歐洲絕大多數(shù)企業(yè)都沒有大力度削減員工的福利開支，而是都傾向于留住高技能、高價值的員工。

    相對削減員工福利，大多數(shù)公司傾向于更靈活的方式，比如減少員工的工作時間，其中一個典型的案例就是畢馬威在英國的分公司，他們實施了一項四日制薪酬計劃，把原來每周工作五天，減少為每周四天，即每周有一天不計入薪酬內(nèi)，基本上超過半數(shù)的員工都支持這樣的舉措。另一個例子是本田在英國的公司，由于產(chǎn)量減少，所有生產(chǎn)線上的工人休假三個月，其中一個月是沒有薪水的，這樣也幫助企業(yè)減少了薪資的開支。

    顯然每一種做法都是合理的，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身。那么，保柏集團(tuán)是如何應(yīng)對員工成本壓力的呢？

    “珍愛生命”

    一直以來，保柏只專注于健康護(hù)理，不經(jīng)營其它業(yè)務(wù)，其主要業(yè)務(wù)包括：健康保險、療養(yǎng)院、健康評估中心、醫(yī)院等。

其分支機構(gòu)遍布英國、西班牙、澳大利亞、沙特阿拉伯、美國、泰國、印度等國家和中國香港等地區(qū)。