首先，人力資源管理的戰(zhàn)略性高度與邊緣化地位的不匹配。

在咨詢過程中，領導們會告訴我們，建筑設計企業(yè)作為典型的“人合型”企業(yè)，沒有人才企業(yè)也就沒有生存力和發(fā)展勁，企業(yè)是非常重視人力資源管理的。確實，正如人力資源領域的權(quán)威學者戴夫•烏爾里克打的比方：商業(yè)競爭好比打牌，在游戲中，技術、產(chǎn)品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場游戲的最低要求，并不保證讓你贏到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質(zhì)、學習能力、快速響應性等。實現(xiàn)組織能力的培養(yǎng)和提升正是人力資源管理的使命。

如果我們進一步問：人力資源管理對建筑設計企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業(yè)已經(jīng)為此做了些什么呢？結(jié)果有點令人沮喪。我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)，即使是100多人的中型建筑設計企業(yè)，至今仍沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室或行政部在順帶開展人力資源管理的相關工作；即使是設立人力資源部門的，我們也發(fā)現(xiàn)其所開展的工作是低價值的活動：考勤記錄、人事勞動合同辦理、薪水計發(fā)、培訓組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動的應付業(yè)績拉動，沒有從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度進行人員規(guī)劃；雖然也有績效管理，但實際更多的是考核打分和考核表的統(tǒng)計，并沒有建立一個完善的績效提升系統(tǒng)。人力資源總是獨居一隅，是一個與企業(yè)的業(yè)務毫不沾邊、發(fā)言權(quán)和影響力非常有限的二線部門。肩負重任但無足輕重，這就是目前很大一部分建筑設計企業(yè)人力資源管理的真實寫照。

其次，人力資源管理的系統(tǒng)性要求與局部性開展的不匹配。

人力資源管理本身是一個系統(tǒng)，通過選人、用人、育人、留人四個核心功能實現(xiàn)組織能力的提升，進而以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。從右邊的圖中我們可以看到，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求出發(fā)，以人力資源戰(zhàn)略為統(tǒng)領，通過與組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責的有效銜接，在工作分析和工作設計的基礎上，開展相關人員的選用，并匹配績效和激勵體系，以形成一個良性的互動系統(tǒng)。

但在咨詢的實踐過程中，我們遺憾的發(fā)現(xiàn)事實相去甚遠。不僅僅是人力資源系統(tǒng)選、用、育、留沒有有機銜接，而且人力資源系統(tǒng)與內(nèi)部管理的其他系統(tǒng)也沒有緊密機銜接。在咨詢的過程中，經(jīng)常會有領導問：你們做的部門職能、崗位職責工作量倒不小，但似乎沒什么用�。课覀円允裁礃藴收衅溉瞬�？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據(jù)是什么？對員工進行績效評價的依據(jù)是什么？企業(yè)對員工需要進行哪些方面的培訓······這些問題的答案都可以從部門職能和崗位職責中找到答案。事實上，部門職能和崗位職責是公司人力資源管理的基礎性制度，這樣也是我們通常會建議企業(yè)進行組織手冊（部門職能、崗位職責）的梳理重要原因。

再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配。