一、最高領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和支持

企業(yè)里任何一個計劃要上升到戰(zhàn)略的高度，必須有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持。很多企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略由人力資源部門制定并負責(zé)實施，這是不對的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通常是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者共同制定并實施的。人力資源戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個主要部分，它包括人才發(fā)展戰(zhàn)略，因此也需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)同人力資源部門一起制定、實施。其中，人力資源部門負責(zé)提供方法和平臺，但不能夠保證戰(zhàn)略成功實施。從某種意義上來說，人力資源部門更像是“潤滑油”、“助推器”，而確保戰(zhàn)略成功的主要推手，則是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層。

當然，企業(yè)的CEO是絕對推手，因為組織就是這么現(xiàn)實，如果CEO不嚴肅對待，沒有人會相信這是公司真正要做的事情，業(yè)務(wù)部門的管理者當然不會加入。在所有人才發(fā)展戰(zhàn)略做得好的企業(yè)中，CEO都是親力親為。調(diào)查顯示，這些成功企業(yè)的CEO甚至一半的時間者都用在研究人力資源發(fā)展上。

在一個企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)是相輔相成的，只有領(lǐng)導(dǎo)沒有教導(dǎo)是片面的業(yè)務(wù)。我們需要公司的CEO不僅能在重要場合反復(fù)強調(diào)人力資源發(fā)展的重要性，還需要他們親身參與培訓(xùn)課程。最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與，對于人才發(fā)展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此形成企業(yè)重視人才發(fā)展的文化。

二、培訓(xùn)和發(fā)展體系必須建立在保證企業(yè)和員工共同成功的基礎(chǔ)之上

這一點被很多企業(yè)忽視或“壓根沒想起來”。其實，它能讓企業(yè)花較少的錢而提升員工的滿意度，甚至可以降低企業(yè)的離職率。

所有企業(yè)都在追求經(jīng)營上的最大成功，但卻忘記了員工也在從企業(yè)中追求最大的滿意度和成就感。當員工的成就感和滿意度與他對企業(yè)的貢獻度無法一致時，就需要設(shè)法將企業(yè)與個人之間的共同點最大化。

對中高層人才，我們在實施發(fā)展計劃前，要明確什么因素會讓他們更滿意。需要注意的是，很多高潛質(zhì)的員工并不知道自己究竟需要什么，自我認知比較模糊，人力資源部門可以通過科學(xué)的測評方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。

“員工的需要”有兩層含義：第一，企業(yè)要根據(jù)員工的需求，制定具體的計劃來發(fā)展他們；第二，如果員工的需要企業(yè)無法滿足，盡早發(fā)現(xiàn)是件很好事，這樣，企業(yè)就不必因此浪費資源，對雙方都有好處。

此外，人才發(fā)展戰(zhàn)略不能只是企業(yè)老總等一些精英人才的發(fā)展計劃——如果只關(guān)注了企業(yè)中5%到10%的人，對占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業(yè)文化也就是精英文化。