人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓機會。

　　人員考核不規(guī)范。由于中小企業(yè)每個員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執(zhí)行。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。

　　人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內部的工資結構沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業(yè)的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。

　　將績效管理等同于績效考核。只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。