人力資源不是改革，而是改良

F企業(yè)是一家上規(guī)模的企業(yè)，成立多年，即使遇到了這次的金融風(fēng)暴，效益仍然不錯(cuò)。

然而其內(nèi)部存在較大的管理問(wèn)題，員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對(duì)這些問(wèn)題，該廠人資部提交了一份合理化建議——內(nèi)部承包制。老板仔細(xì)審閱后，當(dāng)即叫人力資源部制定詳細(xì)的實(shí)施措施。其實(shí)，在人力資源部提交建議之前，有許多的專(zhuān)家學(xué)者都向該企業(yè)提交過(guò)各種各樣的建議，如轉(zhuǎn)型升級(jí)、多元化等。但是為什么是人力資源部的建議被采納？
這就涉及到人力資源部在企業(yè)中的角色定位問(wèn)題。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，書(shū)本上都說(shuō)是改革的推動(dòng)者。其實(shí)，改良者的形象更適合于企業(yè)。因?yàn)楦母锔冻龅拇鷥r(jià)要比改良大，改革的風(fēng)險(xiǎn)要比改良大，改革者的下場(chǎng)要比改良者差。改革沒(méi)有回頭路，改良至少還可以“溫良恭儉讓”。企業(yè)家首先考慮的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各種建議中，內(nèi)部承包制無(wú)疑是最貼切現(xiàn)實(shí)，而風(fēng)險(xiǎn)又是最小的。所以轉(zhuǎn)型可能是必然，但在現(xiàn)階段可能不是必須。

我以前還碰到過(guò)一些案例，HR們一腔熱血卻換來(lái)慘痛的教訓(xùn)。比如有一家企業(yè)存在嚴(yán)重的非正式組織現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司特意招聘了一個(gè)HR經(jīng)理負(fù)責(zé)解決這種現(xiàn)象。這位仁兄一上任，雷厲風(fēng)行，采取的措施果斷迅速，幾乎準(zhǔn)備對(duì)整個(gè)企業(yè)的制度進(jìn)行了全盤(pán)的改造。結(jié)果換來(lái)了慘痛的教訓(xùn)，得不到員工的支持，后來(lái)竟然引起了匪夷所思的“周期性罷工”！該位仁兄不得不辭職走人。

俗話(huà)講得好，病來(lái)如山倒，病去如抽絲。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，也是如此。作為HR，我們不要去想，能夠有個(gè)“一攬子計(jì)劃”，把企業(yè)全部的問(wèn)題解決了。只有腳踏實(shí)地，把問(wèn)題一個(gè)個(gè)去解決，在解決的過(guò)程中磨練自己，提升對(duì)專(zhuān)業(yè)的認(rèn)識(shí)，這樣才能在企業(yè)中準(zhǔn)確找到位置，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)的價(jià)值。