企業(yè)發(fā)展階段與HR的定位
W先生曾是一家咨詢機(jī)構(gòu)的顧問師，在為客戶S企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，架不住董事長Z先生的盛情邀請，最終答應(yīng)全職為該企業(yè)服務(wù)。上任初期，W先生躊躇滿志，準(zhǔn)備大干一場，幫助公司提升管理水平，同時實(shí)現(xiàn)自己的管理理念。
然而一年過去了，筆者突然收到了他發(fā)來的EMAIL：“我想離開S公司了，在這兒總感覺到影響老板改變一些觀念很難，還不如放手好了”，言語中充滿著無力與無奈。
我相信在這期間W先生與董事長之間一定發(fā)生了不少的摩擦和沖突。其實(shí)，不僅是W先生，許多HR在其職業(yè)生涯中大多都會有一段與企業(yè)老板之間糟糕的合作經(jīng)歷。
如果說把這些失敗的教訓(xùn)歸因于HR自身的專業(yè)素養(yǎng)，那明顯是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？
其實(shí)原因很簡單，那就是我們基于專業(yè)理性所作出的制度設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向、董事長的管理理念有著迥異的甚至不可調(diào)和的矛盾。企業(yè)發(fā)展階段不同，HR的定位是不一樣的。
因此，HR要找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的定位，就應(yīng)該努力去了解所在企業(yè)CEO的個性特征和個人管理理念，并深入分析企業(yè)需要的是什么樣的管理者。
比如上面案例中S企業(yè)是高科技企業(yè)，技術(shù)水平業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，處于飛速發(fā)展階段。但是就其本質(zhì)而言，還是一個典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。董事長Z先生是位技術(shù)天才，但在管理上是處于迷茫階段，希望能找到一個優(yōu)秀的人才引領(lǐng)他們的管理迷途。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板大都如此，因?yàn)樗麄冊诋?dāng)上老板之前從來不知道老板是什么模樣。一旦自己做了老板，他所面對的世界是那樣的迷亂而困惑�；仡欀暗拿恳粋�決策幾乎都是在跟自己賭博，賭錯了，那也沒什么好說的，大不了從頭再來。從這點(diǎn)出發(fā)，我們就可以理解董事長Z先生對W先生的盛情相邀了。
但是從另一方面講，企業(yè)找人的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂戰(zhàn)略目標(biāo)，在目前現(xiàn)實(shí)中就是老板的想法和意圖。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)招來的人所執(zhí)行的并非是他所想的那一套，麻煩從此便產(chǎn)生了。因此，HR們在就職任何一家企業(yè)時，都應(yīng)當(dāng)把這件事想明白。
比如講，有一家企業(yè)招聘營銷總監(jiān)的同時，又要招聘人力資源副總，還要招聘什么戰(zhàn)略專家，我們把這三個職位加以分析，就大致可以得出一個結(jié)論，這個企業(yè)的老板應(yīng)是對目前的人才隊(duì)伍很不滿意，希望招聘一個強(qiáng)勢人物進(jìn)行整頓改革。
因此，脾氣溫和一點(diǎn)的HR當(dāng)然就不在此選了。