人員選用方面，德魯克建議用以下三條原則： 1、仔細思考這個工作，對任職者的要求。 2、為這個工作挑選3個或4個候選人，而不是只決定一個候選人。 3、先和一批熟悉情況的同事討論有關(guān)人選，再決定讓誰任職。
德魯克的以上三條建議，我相信很多企業(yè)都在用，算是老套路了。第一條是人力資源里常說的，所謂的素質(zhì)模型，我們要找到勝任的人，讓他在這個崗位上，發(fā)揮他的優(yōu)勢。第二條說的是干部體系，在IBM叫做“長板凳計劃”，一個人在干活，板凳上還有三個人等著，這三個人都是通過了資格認證的，有能力隨時接替干活人的位置。第三個就是評估，所謂360度也好，所謂決策委員會也好，所謂的老板拍板也好。經(jīng)過以上這三個步驟，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍腦袋的個人行為，而是成了公司行為。這個被提拔的員工，今后將是公司的人，而不是某個人的人。
不過在這里有一個很重要的問題，在本土的很多企業(yè)里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我們不知道老板會用哪個人，我們也不知道老板用人，有哪些標(biāo)準(zhǔn)，我們更不知道老板，為什么會用這個人，而不是那個人。我們只是看到用人效果后，一些“在野黨們”，有一些八卦的評價而已。尤其是漂亮的女員工，經(jīng)常出入老板辦公室，后來被老板提拔，風(fēng)言風(fēng)語就更多了。
對小企業(yè)來說，只有30個人，老板一眼可以看到底，老板的評估就是最好的評估，就是相對最公平的評估，就是成本最低的評估。老板不大可能故意任用一個，他不熟悉的人，他無法掌控的人，專業(yè)很差的人，或可能給他造成重大損失的人。但對大企業(yè)來說，要不是股權(quán)分散，看起來沒有老板，要不就是老板看不到所有員工，不可能了解每一個員工。10000人的大企業(yè)，老板怎么可能了解每一個人。然后把每一個人呢，都任用到合適的崗位上呢？所以德魯克說的這三條思路，可以在一定程度上，避免老板的個人行為，避免管理層的個人行為，從而引導(dǎo)員工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。
用人的程序有了，剩下就是操作了。其實企業(yè)在用人時，程序要讓員工知道，標(biāo)準(zhǔn)也要讓員工知道。員工知道，公司要用這樣的人，所以我要想在公司升職的話，我要努力成為那樣的人。員工知道公司用人是這個程序，所以我沒有必要，討好某個人，我只要符合程序，就有可能上位。
各位看看像不像采購的招標(biāo)會？首先公布應(yīng)標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)標(biāo)企業(yè)購買標(biāo)書，公布招標(biāo)程序，應(yīng)標(biāo)企業(yè)參與競標(biāo)，最后或者是直接開標(biāo)，價低者得，或者是經(jīng)過招標(biāo)委員會審核評估，按照實現(xiàn)約定的規(guī)則打分。提拔人是不是和選供應(yīng)商類似？你這個員工出來混，其實就是在勞動力市場上，準(zhǔn)備來銷售自己，準(zhǔn)備“賣與帝王家”，準(zhǔn)備賣個高價。
郝志強說：“企業(yè)選人和企業(yè)選供應(yīng)商類似，都要確定標(biāo)準(zhǔn)，都要注重流程，都要公開信息。那是不是讓采購的兄弟，參與到人力選拔制度的建設(shè)中來？其實選女朋友，也是一樣。”
HR有責(zé)任推動業(yè)績發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績。HR的價值體現(xiàn)在對業(yè)績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領(lǐng)導(dǎo)力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對市場了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰(zhàn)略構(gòu)想，還要有創(chuàng)新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長遠利益和近期利益相結(jié)合，找到一個平衡點，進而規(guī)劃你的藍圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，這幾個模塊都是HR的執(zhí)行重點。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀(jì)90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導(dǎo)終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當(dāng)初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關(guān)鍵客戶，確保企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復(fù)制，核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶，但你的組織能力就是區(qū)別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構(gòu)：顧問+專職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構(gòu)中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內(nèi)部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內(nèi)耗，是強調(diào)團隊還是個人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，HR的客戶是不同業(yè)務(wù)部門，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門，采取矩陣式架構(gòu)。第一層是人力資源顧問，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應(yīng)政策。第二層就是職能部門，按專業(yè)職能來設(shè)計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進行自助服務(wù)，還可以通過系統(tǒng)把問題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復(fù)，解決不了的問題將轉(zhuǎn)到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當(dāng)中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權(quán)、職責(zé)分明、團隊和回報系統(tǒng)。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中強調(diào)必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達成目標(biāo)的堅持；快速執(zhí)行的能力，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續(xù)的動能，如組織建設(shè)能力、教導(dǎo)指引、奉獻精神；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責(zé)任推動業(yè)績發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績。HR的價值體現(xiàn)在對業(yè)績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領(lǐng)導(dǎo)力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對市場了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰(zhàn)略構(gòu)想，還要有創(chuàng)新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長遠利益和近期利益相結(jié)合，找到一個平衡點，進而規(guī)劃你的藍圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，這幾個模塊都是HR的執(zhí)行重點。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀(jì)90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導(dǎo)終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當(dāng)初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關(guān)鍵客戶，確保企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復(fù)制，核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶，但你的組織能力就是區(qū)別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構(gòu)：顧問+專職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構(gòu)中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內(nèi)部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內(nèi)耗，是強調(diào)團隊還是個人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，HR的客戶是不同業(yè)務(wù)部門，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門，采取矩陣式架構(gòu)。第一層是人力資源顧問，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應(yīng)政策。第二層就是職能部門，按專業(yè)職能來設(shè)計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進行自助服務(wù)，還可以通過系統(tǒng)把問題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復(fù)，解決不了的問題將轉(zhuǎn)到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當(dāng)中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權(quán)、職責(zé)分明、團隊和回報系統(tǒng)。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中強調(diào)必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達成目標(biāo)的堅持；快速執(zhí)行的能力，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續(xù)的動能，如組織建設(shè)能力、教導(dǎo)指引、奉獻精神；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責(zé)任推動業(yè)績發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績。HR的價值體現(xiàn)在對業(yè)績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領(lǐng)導(dǎo)力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對市場了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰(zhàn)略構(gòu)想，還要有創(chuàng)新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長遠利益和近期利益相結(jié)合，找到一個平衡點，進而規(guī)劃你的藍圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，這幾個模塊都是HR的執(zhí)行重點。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀(jì)90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導(dǎo)終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當(dāng)初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關(guān)鍵客戶，確保企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復(fù)制，核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶，但你的組織能力就是區(qū)別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構(gòu)：顧問+專職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構(gòu)中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內(nèi)部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內(nèi)耗，是強調(diào)團隊還是個人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，HR的客戶是不同業(yè)務(wù)部門，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門，采取矩陣式架構(gòu)。第一層是人力資源顧問，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應(yīng)政策。第二層就是職能部門，按專業(yè)職能來設(shè)計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進行自助服務(wù)，還可以通過系統(tǒng)把問題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復(fù)，解決不了的問題將轉(zhuǎn)到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當(dāng)中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權(quán)、職責(zé)分明、團隊和回報系統(tǒng)。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中強調(diào)必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達成目標(biāo)的堅持；快速執(zhí)行的能力，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續(xù)的動能，如組織建設(shè)能力、教導(dǎo)指引、奉獻精神；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。