其一，管理“遲到”
公司剛成立的時(shí)候，人員招聘難度大(后來發(fā)現(xiàn)大公司人員也未必好招)，團(tuán)隊(duì)總計(jì)30人，主要以年輕的“80后”業(yè)務(wù)人員為主。

管理團(tuán)隊(duì)決定公司每天早晨上班后就開晨會。結(jié)果發(fā)現(xiàn)每天都有人遲到，真正要到正式開會，大多時(shí)候要等上半個(gè)小時(shí)。

因?yàn)檫@樣的“小事”，炒人似乎有點(diǎn)小題大做，同時(shí)新人又不容易補(bǔ)充。這事很讓人撓頭。忽然想到EMBA教育說要鼓勵正確的，于是不遺余力地表揚(yáng)那些從不遲到的員工，并且對當(dāng)月不遲到、早退的員工加發(fā)獎金(這就是我說的加法，當(dāng)然獎金額不是很高)。

效果呢？兩個(gè)月后統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，遲到不僅沒減少，反而略有增加。這讓我備感迷惑，不得不四處請教：怎么能減少遲到？幾乎所有人的回答都是：遲到的，按行政制度扣錢就是(做減法)。

于是重新審視一番，把制度做成逐級加倍扣款模式：每月第一次遲到不扣錢(人性化管理)，第二次每人扣5元(象征性懲罰)，第三次10元，第四次20元，第五次50元……試行2個(gè)月內(nèi)，有兩三個(gè)人被扣到過50元。兩個(gè)月后，遲到現(xiàn)象下降大半。

其二，管理“薪資”

對業(yè)務(wù)人員的招聘，最終能不能成功，主要問題都是集中在待遇和考核上。給業(yè)務(wù)人員定合適的基本工資，是管理者的基本功。

我們最開始招聘人員的時(shí)候，定的工資比較低：底薪600元，完成基本工作、每天走訪6家客戶再發(fā)600元。這個(gè)做法，一是保證在最低工資保障線上，二是以做加法的思路，鼓勵員工完成基本工作。結(jié)果根本沒人應(yīng)聘，應(yīng)聘者認(rèn)為底薪只有600元太低。

于是重新定工資標(biāo)準(zhǔn)：底薪1200元，每天必須完成走訪6家客戶的要求，少幾家就扣相應(yīng)的錢數(shù)，這個(gè)方法又讓人回到減法的管理方式。結(jié)果應(yīng)聘人數(shù)大增，招聘難問題初步解決了。

其實(shí)明眼人一看就知道，這兩種底薪都是1200元/月，差異是在背后的管理邏輯：對做得好的人加以獎勵，還是對做得不好的人予以懲罰？

總結(jié)下來，西方文化里，對做對事情的孩子表揚(yáng)，鼓勵孩子自主嘗試新事物，都指向“用獎勵引導(dǎo)成長”這條路。不難看出，西方經(jīng)典管理的重要思路之一，也是做加法，即讓做得優(yōu)秀的人有更多機(jī)會，讓其優(yōu)秀的才能得到更好的發(fā)展，因此更擅長發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)勢。

反觀我們的東方文化，從小強(qiáng)調(diào)“子不教，父之過；教不嚴(yán)，師之惰”——老師要嚴(yán)格教育學(xué)生，教而不嚴(yán)就是老師不負(fù)責(zé)任；“三天不打，上房揭瓦”——要對犯錯(cuò)誤的孩子予以體罰。我們從小被老師點(diǎn)名批評、罰站、請家長、寫檢查，成長中到處是心靈創(chuàng)傷。教育的結(jié)果就是，孩子們長大后，對所謂的“對”的獎勵的接受程度，不如對“錯(cuò)的懲罰”那么深。

同時(shí)，由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有足夠的預(yù)算支持正規(guī)的入職培訓(xùn)和導(dǎo)師制度，反映在管理上就必須有變化——處罰在現(xiàn)實(shí)中可能更立竿見影一些。

不過，千萬不能迷信“減法”的效果。實(shí)際上，隨著企業(yè)的發(fā)展，減法的效果會越來越差，“加法”的長期效果則會逐步顯現(xiàn)。

有長期生命力的公司，一定是“加法”做得更好。

管理者在實(shí)踐中，要注