“戰(zhàn)略”HR：區(qū)別于競爭對手的DNA

HR有責任推動業(yè)績發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績。HR的價值體現(xiàn)在對業(yè)績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰(zhàn)略模塊，右邊是執(zhí)行模塊，上面是領(lǐng)導(dǎo)力模塊。在戰(zhàn)略模塊中，企業(yè)需要對市場了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰(zhàn)略構(gòu)想，還要有創(chuàng)新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長遠利益和近期利益相結(jié)合，找到一個平衡點，進而規(guī)劃你的藍圖。很多企業(yè)戰(zhàn)略制訂得很好，但執(zhí)行卻跟不上，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要，在執(zhí)行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，這幾個模塊都是HR的執(zhí)行重點。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執(zhí)行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導(dǎo)終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關(guān)鍵客戶，確保企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復(fù)制，核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶，但你的組織能力就是區(qū)別于競爭對手的DNA。

　　矩陣式架構(gòu)：顧問+專職+服務(wù)

　　HR可以在BLU模型戰(zhàn)略執(zhí)行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構(gòu)中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內(nèi)部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內(nèi)耗，是強調(diào)團隊還是個人，這都是HR戰(zhàn)略執(zhí)行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，HR的客戶是不同業(yè)務(wù)部門，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門，采取矩陣式架構(gòu)。第一層是人力資源顧問，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應(yīng)政策。第二層就是職能部門，按專業(yè)職能來設(shè)計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進行自助服務(wù)，還可以通過系統(tǒng)把問題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復(fù)，解決不了的問題將轉(zhuǎn)到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰(zhàn)略制定以后，對客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權(quán)、職責分明、團隊和回報系統(tǒng)。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中強調(diào)必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思維、達成目標的堅持；快速執(zhí)行的能力，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續(xù)的動能，如組織建設(shè)能力、教導(dǎo)指引、奉獻精神；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來說，成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時需要具備專業(yè)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。