第一句：這個項目并不能夠帶來可觀的投資回報，但是我還是想進行它。

    在今天充滿不確定的經(jīng)濟環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個計劃不能夠帶來很好的投資回報。當一個項目小組開始制定項目計劃時，最讓人關(guān)心的問題總是該項目能否在未來兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。

    不幸的是，項目小組經(jīng)常對于投資回報率，以及它對于HR部門為項目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項目應(yīng)該被推進，而哪些項目應(yīng)該被重新考慮的時候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個概念，并找到了很好的投資回報，確定項目優(yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。

    所以不管理搞項目還是流程改進項目，盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報。

    第二句：我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財年才剛剛開始。

    預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會的消息。因為固有的信息隔閡，這些削減可能會無意中影響到項目的進行。

    在這種情況下，HR必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項目。不幸的是，有時候就是沒有錢。因為預(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成，被原來預(yù)算批準的項目有可能后來被終止，哪怕這些項目已經(jīng)開始進行了——即使是這樣，也得不到支持這些項目應(yīng)有的經(jīng)費。

    避免這種風險的一個辦法就是把新項目的啟動延期到財年的第二季度再開始。這種延遲讓HR部門有時間把正在進行的項目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機會。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，預(yù)算的任何變動都不會影響項目進程。

    第三句：我們的節(jié)省費用的努力不如我們想象的那么成功。

    通常估計節(jié)省的費用是不容易的，但即便如此，它們對于決策還是非常重要的，HR專家們很少經(jīng)過這方面的必要。而且，由于有些商業(yè)部門既沒有時間也沒有動力來參加HR部門發(fā)起的節(jié)省費用的行動，就經(jīng)常會產(chǎn)生額外的費用。由于這些原因，減少開支的理想很容易變成泡影。

    有一個可靠的項目方法，包括一個獲得節(jié)省經(jīng)費的結(jié)構(gòu)，對于解決這一問題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費用節(jié)省或增加收入的方法、流程和程序。也許這種動機能夠影響商業(yè)單元和HR部門的行為，并加強這兩部分之間的協(xié)作.

    第四句：我們又需要更多的員工了。

    保持適當員工人數(shù)是滿足企業(yè)運營的需求是一個永遠沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時間來對公司未來的組織架構(gòu)需求做一個預(yù)測。設(shè)計一個組織系統(tǒng)的時候，就讓它具備能力能夠在面對調(diào)整時不需要再花費可觀的時間或費用進行修改。

    第五句：因為我們沒有應(yīng)用KPI和BSC，因此我們做得不好。

    過于專業(yè)的說法只會把用戶搞糊涂。記住，當HR需要的不僅是技術(shù)能力，還需要良好的溝通技巧。