昨天，和一個(gè)畢業(yè)不久、工作不久的HR本科生交流，我不經(jīng)意的講出“多數(shù)人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）都在做無(wú)用功”這個(gè)觀點(diǎn)。后來(lái)，仔細(xì)想想，我自己倒嚇了一跳——是這樣嗎？作為一個(gè)曾經(jīng)的人力資源總監(jiān)，我這個(gè)觀點(diǎn)站得住腳嗎？

    很多HR倒置了HR本末？

    我曾經(jīng)不止一次就這樣一個(gè)問(wèn)題，在不同場(chǎng)合問(wèn)過(guò)很多人，包括高管、部門經(jīng)理、HR們：“一家公司，首席人力資源官CHO是誰(shuí)？”“一個(gè)部門，最高人力資源首長(zhǎng)又是誰(shuí)？”很多人，包括HR們，要么面面相覷，要么毫不猶豫地答：“CHO當(dāng)然是人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）”。

    我接著問(wèn)：“有多少HR可以決定公司HR政策，包括用人取向、政策和？”“有多少HR可以影響組織文化？”應(yīng)者寥寥。而我的看法則是：“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司總裁、總經(jīng)理；部門的CHO則是該部門的最高首長(zhǎng)"。

    公司用人的核心目的是寄望于員工創(chuàng)造價(jià)值，收獲利潤(rùn)。員工的決策、技能的實(shí)施、工作績(jī)效的評(píng)價(jià)、薪酬的支付、員工關(guān)系的管理，這些看似人力資源的專業(yè)工作，都是誰(shuí)在實(shí)施？是部門經(jīng)理！是那些直接創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程負(fù)責(zé)人。HR們扮演了支持、支援、協(xié)助的功能。

    看看一個(gè)例子。某公司選聘一線員工50名，需求來(lái)自某2個(gè)部門。于是，HR發(fā)布招聘信息、篩選簡(jiǎn)歷、通知面試、進(jìn)行初試……忙的不亦樂(lè)乎，初試合格64人。到了技術(shù)環(huán)節(jié)的復(fù)試，則安排技術(shù)部門、用人部門主導(dǎo)。最后，做決定的，是直線部門的負(fù)責(zé)人。錄取不到30人。于是，HR們重復(fù)以前的步驟，直到招滿。

    這些員工入職后，HR們安排入職培訓(xùn)，于是，關(guān)于廠規(guī)廠紀(jì)、關(guān)于，都有HR自行承擔(dān)。到了技能培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)，又要依靠用人部門。

    發(fā)布招聘信息，組織面試，組織入職培訓(xùn)，組織繼續(xù)，制定績(jī)效考核方案，制定薪酬管理方案……很多HR以為這就是人力資源管理的全部或核心，很多人因?yàn)檫@樣的“認(rèn)為”而不自覺地走入“HR是中心”的“權(quán)力”部門的怪圈，于是，針對(duì)個(gè)案制定這制度那規(guī)定，針對(duì)所謂“違紀(jì)”發(fā)文處罰，于是，“權(quán)力中心”逐漸形成、鞏固，人們的“以為”更加根深蒂固……

    多數(shù)HR并不懂主要業(yè)務(wù)？

    某高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，在不到30天內(nèi)完成了所有64個(gè)崗位的《崗位職務(wù)說(shuō)明書》的編制任務(wù)——絕對(duì)的HR專業(yè)性工作——一件咨詢師交給的任務(wù)。我們來(lái)看看這個(gè)過(guò)程吧：人力資源總監(jiān)領(lǐng)受任務(wù)后，首先召集本部門會(huì)議，分派各自負(fù)責(zé)額部門；然后，召集部門主管會(huì)議，說(shuō)明目的，提供樣表，提出要求，會(huì)上各部門表示按時(shí)完成任務(wù)。

    會(huì)后，各部門將樣表交給所有崗位任職人員填寫，3天后收集起來(lái)，打包上交給HR中心。HR總監(jiān)組織人員匯總，修改，編號(hào)……于是，完成啦

    也許你會(huì)問(wèn)，“這個(gè)過(guò)程有問(wèn)題嗎？”我會(huì)說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題”。如果你再問(wèn)“這個(gè)過(guò)程有問(wèn)題嗎？”我會(huì)告訴你“有問(wèn)題——工作分析應(yīng)該這樣進(jìn)行嗎？”

    招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、員工任職、績(jī)效考評(píng)、薪酬支付、工作改進(jìn)、員工配置……這一系列工作的基礎(chǔ)依據(jù)是什么？是崗位職務(wù)說(shuō)明書，這是毋庸置疑的。