話題背景：
這是一家國企改制過來的大型工業(yè)企業(yè)，經(jīng)過十年經(jīng)營，目前盈利狀況非常好。盡管改制多年，但企業(yè)內(nèi)部特別是中高層（這里把企業(yè)的職級分為最高層、中高層、中層、基層四級）幾乎都是前國企工作人員，他們在企業(yè)中擁有較高的威望，親和力強，也善于維護和員工之間的關(guān)系，非常容易相處，這也是國企領(lǐng)導(dǎo)的特點。但問題是在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下做事情，特別是HR工作往往陷入尷尬的境地。
公司的最高層是私營企業(yè)班子出來的，非常注重管理，因其是軍人出身，要求非常嚴(yán)厲，制度也管的比較死，所以員工抵觸情緒很高。而中高層往往采取和稀泥的態(tài)度，對某些無傷大雅的行為（如上班聊QQ等）采取縱容態(tài)度，一方面是因為習(xí)慣了國企的管理方式，另一方面則是為了避免員工因情緒過大影響到工作開展。
這樣，中層人員往往夾在當(dāng)中難以做人，一方面面臨著高層的嚴(yán)格要求，另一方面員工仗著中高層的縱容，根本不聽從中層人員的管理。
Mogeng發(fā)問：
公司內(nèi)不僅僅是HR，就算其他部門也存在同樣的問題，大家都很苦惱。如果中高層和最高層的管理要求不統(tǒng)一，作為中層的我們應(yīng)該怎樣處理呢？
線：既然你也認為那些是“無傷大雅”的行為，那又有什么問題呢？我個人認為中高層對這些行為的態(tài)度不是縱容，而是他們已經(jīng)煉就了一定的人情世故。HR的作用不是把大家“管死”，而是“管活”。我的經(jīng)驗是，HR在管理的時候要懂得抓大放小，這不僅會為你積累人氣，同時，在你處理原則性問題時，會有更多的理由“嚴(yán)肅處理”。慢慢的，大家就會知道什么地方是雷區(qū)，一碰就死。反之，如果雷區(qū)太多，小炸彈到處都是，久而久之，人就會變得麻木，變得無所謂，變得什么人什么地兒都要上去踩一踩。
當(dāng)然，小問題也不是不管，關(guān)鍵你要管得有藝術(shù)，這一點不是三言兩語就能講清楚的。有些HR不論大事小事，一遇到觸犯規(guī)章制度的事就正義凜然，一副全公司就我在為公司著想的樣子。其實，只要當(dāng)我們能夠放松靈活地對待這些問題時，這些問題也就不成問題了。
問題的癥結(jié)在于最高層和中高層溝通不到位，沒有統(tǒng)一的管理理念。制訂管理制度時很可能沒有中高層和員工的參與，才會有制度實施的反彈�？上攵髽I(yè)在執(zhí)行力上肯定也存在嚴(yán)重的問題。
JOHNYCHOW：是否需要“縱容”要看員工工作的完成情況，如果完成得很出色，小事就不要太計較，免得傷了積極性。反之，就不能太“縱容”，小鞭子還是要適時甩個一兩下。
排頭兵：必須要承認的是，這家企業(yè)在整體上應(yīng)該是好的。國企改革本質(zhì)上就是文化體制的改革，做好“國家本位”和“利潤本位”之間的轉(zhuǎn)換本身就需要付出很大的代價。
從大環(huán)境來看，HR的工作被一堆事務(wù)性的問題包圍，很難真正做到對“人力資源”的把握和利用。中國人講究“中庸”，面對行而有效的科學(xué)管理和一言堂的家長式作風(fēng)，若無法有效協(xié)調(diào)，HR們也只能“和稀泥”了。
我的建議是，真正的有效管理不能僅僅局限于制度化，當(dāng)然，人情化也不能視為妥協(xié)。把公司文化建立起來，改“法制”為“德治”或許會有更好的空間。