KPI和目標(biāo)管理雖然都是把目標(biāo)加以數(shù)量化，但兩者本質(zhì)上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬于公司的重大目標(biāo)；而MBO則不一定，但通常多數(shù)情況下、會偏向例行性的工作。

    為達(dá)成今年度的營運(yùn)目標(biāo)，A公司上自總裁、總經(jīng)理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數(shù)員工的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵指標(biāo)），并于每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創(chuàng)造產(chǎn)值，則是由每位員工設(shè)定了每月要達(dá)成的目標(biāo)，以落實目標(biāo)管理（Management by Objectives；MBO）。

    乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標(biāo)加以數(shù)量化。但是，KPI和MBO的在執(zhí)行精神上，其實可以做出部分的區(qū)隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標(biāo)；但MBO則不一定，就數(shù)量上而言，大多數(shù)會比較偏向于經(jīng)常性或例行性的工作。

    例如，總機(jī)訂定每天接聽電話時的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常如果沒有達(dá)到，對公司營業(yè)可能不會有重大影響；然而，如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此的未能達(dá)成，就會嚴(yán)重影響公司的產(chǎn)品力、客戶訂單數(shù)量、市場占有率，甚至于公司股價，進(jìn)而對公司的營運(yùn)策略能否成功產(chǎn)生重大影響。

    根據(jù)上述，前者應(yīng)屬于目標(biāo)管理，后者則為KPI。當(dāng)然就重要性來說，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長短期獲利、營運(yùn)各方面就會有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營運(yùn)也不會有全面性的重大影響。

    如何訂出KPI與MBO？

    所以有些企業(yè)在訂目標(biāo)時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、關(guān)鍵成功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運(yùn)作或個人職責(zé)范圍內(nèi)所要負(fù)責(zé)的工作項目訂定績效目標(biāo)。

    舉例來說，某企業(yè)在其KPI與MBO的區(qū)分上，副總、處長、協(xié)理級及其以上主管，因為要對公司的策略規(guī)畫與執(zhí)行承擔(dān)成敗責(zé)任，在其績效內(nèi)容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協(xié)理級以下的經(jīng)副理級，因為除了策略執(zhí)行外還要監(jiān)督所屬部門的例行營運(yùn)性工作，所以是KPI與MBO各占績效內(nèi)容的50%；而課、組長級，由于是以肩負(fù)例行性工作為主，所以MBO會占績效指標(biāo)的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。

    至于基層員工則因其負(fù)責(zé)范圍與策略性指針工作項目關(guān)系的強(qiáng)弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發(fā)工程師就會有KPI的績效項目，并占30%～40%的高成分比重，但總機(jī)或數(shù)據(jù)裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將占100%。

    一個同時實施目標(biāo)管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千個MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個。一般來說，MBO多數(shù)是由員工根據(jù)自己的權(quán)責(zé)范圍訂定之，當(dāng)然有時在訂定過程中會參考主管的指示，但多數(shù)是由員工先行設(shè)定、再交由主管審核修正。