成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都經(jīng)歷著規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，為了適應(yīng)變革，HR部門(mén)就不得不進(jìn)行自身職能及架構(gòu)的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。

    組織架構(gòu)就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人員、理念、流程、操作手段等的載體，是創(chuàng)造者（通常是部門(mén)負(fù)責(zé)人）的價(jià)值觀和管理思想的深刻反映。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，人力資源部門(mén)擔(dān)負(fù)著重要角色，而且首先需要設(shè)計(jì)本部門(mén)的組織架構(gòu)。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都會(huì)經(jīng)歷規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，這就對(duì)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了難題，HR部門(mén)為了適應(yīng)變革就不得不進(jìn)行自身職能及架構(gòu)的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。目前到底有哪些主流的HR部門(mén)架構(gòu)？他們分別適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的哪個(gè)階段？在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到哪些困境？該如何解決？本文參照目前中國(guó)企業(yè)，特別是幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR部門(mén)架構(gòu)變化沿革的過(guò)程，用虛擬的億人公司的案例，講述企業(yè)人力資源部的組織架構(gòu)如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)變革。

    職能式HR架構(gòu)：簡(jiǎn)單易行，初創(chuàng)適用

    億人網(wǎng)絡(luò)公司人力資源經(jīng)理任力，之前曾在一家跨國(guó)企業(yè)從事HR工作四年，后進(jìn)入一家大型合資快速消費(fèi)品行業(yè)任高級(jí)HR主管，對(duì)HR的各個(gè)模塊非常熟悉，尤其精于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。由于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強(qiáng)烈興趣，在億人公司成立不久后，他應(yīng)邀來(lái)到公司任HR經(jīng)理。

    剛一入職，公司老板張敏就找他談了兩點(diǎn)期望：第一，公司目前業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期，人員是重中之重，希望人力資源部幫助業(yè)務(wù)部門(mén)低成本、高效率地及時(shí)招到企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；第二，公司各項(xiàng)規(guī)章制度很不健全，迫切需要適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的管理制度和流程規(guī)范，以盡快使公司業(yè)務(wù)運(yùn)作有法可依，有章可循。

    與老板談完后，任力仔細(xì)分析了行業(yè)情況、公司發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)全新的行業(yè)，沒(méi)有相關(guān)人才積累，但整個(gè)行業(yè)呈井噴式發(fā)展，對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪十分激烈，現(xiàn)有的招聘遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)對(duì)人才的需求。此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多為知識(shí)型員工，管理中尤其需要以人為本，所以員工的日常管理以及人事服務(wù)保障就顯得非常重要。為明確工作職責(zé)和職能劃分，有重點(diǎn)地滿足業(yè)務(wù)需求，他開(kāi)始了第一步工作——人力資源部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

    任力按照HR理論和職權(quán)責(zé)關(guān)系將人力資源部的職能進(jìn)行了模塊劃分。初期新招聘兩人，其中一人為招聘專員，負(fù)責(zé)人員招聘和；另一人為人事專員，負(fù)責(zé)人力資源部的其他事項(xiàng)，包括薪酬核算、統(tǒng)計(jì)以及簡(jiǎn)單的員工關(guān)系等；任力則將主要精力用于指導(dǎo)協(xié)助招聘專員做好人才獵取。此時(shí)的人力資源部組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單（見(jiàn)圖1）。

    基于以上架構(gòu)，任力還設(shè)想企業(yè)壯大到一定程度時(shí)，人力資源部需要承擔(dān)更多更細(xì)的工作，部門(mén)內(nèi)部分工需要更加明確，部門(mén)架構(gòu)可作相應(yīng)調(diào)整（見(jiàn)圖2）。

    任力的HR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用、職責(zé)明確、目標(biāo)清晰，與HR理論銜接緊密，有力保證了公司業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張所需的人才，老板對(duì)此比較滿意，年終大會(huì)給人力資源部頒發(fā)了最佳支持獎(jiǎng)。

    上面的HR組織架構(gòu)屬于典型的職能式架構(gòu)（Functional HR Structure），它有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.經(jīng)歷過(guò)幾十年實(shí)踐檢驗(yàn)，易于接受。這種架構(gòu)在理論上比較成熟，十分符合人的思維模式，幾十年來(lái)，幾乎是所有企業(yè)最典型的HR組織架構(gòu)，運(yùn)營(yíng)十分成熟。

    2.簡(jiǎn)單易行，建立成本低，特別適合初創(chuàng)企業(yè)。由于絕大部分HR從業(yè)人員對(duì)此模式都十分熟悉，不需要從概念層面再做溝通。

    3.職責(zé)最清晰，考核方向也明確。由于職責(zé)直接與職能掛鉤，劃分十分清晰，各模塊間工作交叉最少，考核指標(biāo)很容易提煉。

    4.容易給HR從業(yè)人員縱向發(fā)展的職業(yè)空間。這種發(fā)展路徑既傳統(tǒng)又清晰，HR只需沿著某個(gè)模塊的縱深方向一步步發(fā)展下去，每一步的能力提升都胸中有數(shù)。

    這種架構(gòu)毫無(wú)疑問(wèn)是最成熟的，但成熟往往跟保守是孿生兄弟，所以它也有以下致命的缺點(diǎn)：1.容易與業(yè)務(wù)脫節(jié)。這種HR架構(gòu)的設(shè)計(jì)原理是以我為中心，以模塊為依據(jù)進(jìn)行劃分和發(fā)展，不利于HR了解業(yè)務(wù)，也不容易迅速感知業(yè)務(wù)部門(mén)的變化，往往制定的政策容易跟業(yè)務(wù)脫節(jié)。

    2.接口過(guò)多，服務(wù)有瓶頸。由于模塊劃分，與業(yè)務(wù)部門(mén)接口很多，往往業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有涉及多模塊的問(wèn)題求助時(shí)不容易確定找誰(shuí)，結(jié)果是HR經(jīng)理成了唯一接口。而通過(guò)HR經(jīng)理間接溝通所下達(dá)的任務(wù)指令，可能會(huì)造成HR下屬執(zhí)行的偏差。

    3.不利于內(nèi)部合作�？v向的發(fā)展往往不利于培養(yǎng)具有綜合能力和視野的HR，也容易造成HR部門(mén)內(nèi)部隔閡——部門(mén)內(nèi)各模塊容易只關(guān)注本職能的事宜，而對(duì)其他模塊不了解。

    面向客戶的HR架構(gòu)：關(guān)注客戶需求，感知業(yè)務(wù)變化

    億人公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，依托主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速擴(kuò)張，并逐漸確立了在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司人員規(guī)模由不到100人迅速擴(kuò)充到500多人。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高額利潤(rùn)前景誘惑下，風(fēng)險(xiǎn)投資瘋狂涌入，他們投資扶持的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般興起。億人的模式很快有不少企業(yè)模仿，同質(zhì)化非常嚴(yán)重——中國(guó)市場(chǎng)很典型的一擁而上的風(fēng)氣在互聯(lián)網(wǎng)同樣盛行。更為重要的是，億人公司主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，過(guò)于依托于中國(guó)政府的相關(guān)政策以及上游產(chǎn)業(yè)的支持。為盡快擺脫這些困擾，包括億人在內(nèi)的所有企業(yè)都在尋求變革求生之路。

    在這一年，億人老板張敏將“以變應(yīng)萬(wàn)變”寫(xiě)入了公司的價(jià)值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司運(yùn)營(yíng)模式幾乎一個(gè)季度都會(huì)面臨一次回顧整理并作相應(yīng)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系也隨著運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的變化而不斷調(diào)整，績(jī)效考核方式越來(lái)越細(xì)化，同一部門(mén)內(nèi)針對(duì)不同的可能需要制定針對(duì)性的激勵(lì)方案？？所有這些都是為了應(yīng)對(duì)不斷變化的內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境。

    任力越來(lái)越感到分身乏術(shù)：他頻繁地與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通，從業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略所需的HR支持到某位基層員工的個(gè)性化福利設(shè)計(jì)等問(wèn)題，都需要任力親自一一溝通。而當(dāng)任力將這些需求轉(zhuǎn)達(dá)給HR下屬后，往往發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果大打折扣。久而久之，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR的不滿情緒開(kāi)始逐漸上升。公司的年度計(jì)劃會(huì)議后，老板找任力談了一次話。在肯定了人力資源部敬業(yè)精神以及所做的貢獻(xiàn)后。給任力提出了兩點(diǎn)建議：1.目前人力資源部需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：如何讓HR更深入了解業(yè)務(wù)，理解公司是如何盈利的？如何將對(duì)業(yè)務(wù)的理解融入到工作中，并結(jié)合業(yè)務(wù)的特點(diǎn)激勵(lì)前線員工？

    2.如何能提供更加貼心的、客戶化的HR服務(wù)？考慮到業(yè)務(wù)部門(mén)在前線戰(zhàn)斗十分辛苦，幾乎無(wú)暇顧及公司的人事程序，需要HR為業(yè)務(wù)部門(mén)所有員工提供一站式全方位的服務(wù)。

    會(huì)談后任力仔細(xì)反思了這一年來(lái)HR的工作狀態(tài)，認(rèn)為目前的問(wèn)題不在于HR人員的積極主動(dòng)性不夠、專業(yè)能力不強(qiáng)，也不在于HR在制度建設(shè)以及應(yīng)對(duì)變革所設(shè)計(jì)的績(jī)效等方案方面不夠完備，而在于HR組織架構(gòu)本身——是該從根本上改變的時(shí)候了。

    接著任力根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門(mén)共同的需求以及極速變化的行業(yè)特征，參照他之前所在公司的工作經(jīng)歷，重新改組了人力資源部的組織架構(gòu)。他將人力資源部設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分：一部分為面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的HR客戶經(jīng)理組，將公司近600人根據(jù)收入模式的相關(guān)性按部門(mén)進(jìn)行歸類，分別由兩名HR客戶經(jīng)理支持這些部門(mén)的HR工作；另一部分為支援HR客戶經(jīng)理組的支持組。包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目支援等。HR部門(mén)組織架構(gòu)如圖3.新的組織架構(gòu)很快實(shí)施并起到效果，HR客戶經(jīng)理作為HR部門(mén)代表與業(yè)務(wù)部門(mén)打成一片，不但迅速了解了業(yè)務(wù)，獲得了情感上的認(rèn)同，而且還能迅速感知業(yè)務(wù)的變化，這樣有預(yù)期有針對(duì)性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實(shí)際需要。同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們對(duì)HR需求的接口成為一個(gè)人，大大簡(jiǎn)化了他們的負(fù)擔(dān)。實(shí)施一年多后，老板聽(tīng)到了業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)人力資源部普遍的贊揚(yáng)。在這年年底，公司在電影院召開(kāi)了年終大會(huì)，第一次由非業(yè)務(wù)部門(mén)——人力資源部榮獲最佳部門(mén)獎(jiǎng)。

    任力設(shè)計(jì)的這種新的架構(gòu)我們稱之為面向客戶的HR架構(gòu)（Customer-Oriented HR Structure），這種架構(gòu)有兩個(gè)分支：1.事業(yè)部型（BUStyle Customer-Oriented HR Structure）

    HR客戶經(jīng)理不隸屬于人力資源部而是事業(yè)部，HR部門(mén)只負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部HR客戶經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。

    2.HR代表型（HR Representive Style Customer-Oriented HR Structure）

    與事業(yè)部型HR架構(gòu)不同的是，這里的HR代表由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，其考核關(guān)系隸屬人力資源部。

    在這種面向客戶的HR架構(gòu)下，世界上只存在兩種人——客戶和為客戶服務(wù)的人，這種架構(gòu)解決了職能式HR架構(gòu)的幾個(gè)弊端，有自己獨(dú)有的特點(diǎn)：1.客戶體驗(yàn)好。相對(duì)于職能式HR架構(gòu)而言，面向客戶的HR架構(gòu)對(duì)提升HR的服務(wù)水平見(jiàn)效顯著。

    2.HR政策與公司業(yè)務(wù)同步，實(shí)際效果顯著。可以讓HR迅速了解業(yè)務(wù)，獲得情感上的認(rèn)同，而且可迅速感知業(yè)務(wù)的變化，這樣有預(yù)期有針對(duì)性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實(shí)際需要。

    3.便于提升HR代表的綜合能力。由于業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)的HR代表經(jīng)常接觸業(yè)務(wù)，綜合能力能夠得到全面提升，可迅速給HR部門(mén)培養(yǎng)出復(fù)合人才，甚至也有可能發(fā)展出轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)人才的職業(yè)通路。

    當(dāng)然這種模式也有不少弊端，后面將進(jìn)一步討論。

    平衡發(fā)展型HR架構(gòu)：持續(xù)發(fā)展，重在研發(fā)

    億人公司上市了，融資后業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，人員增加到3000多。運(yùn)營(yíng)流程和業(yè)務(wù)模式越來(lái)越復(fù)雜，人力資源部面臨的壓力呈幾何數(shù)量級(jí)增長(zhǎng)，之前讓任力引以為豪的HR客戶經(jīng)理們專業(yè)的HR支持也遇到很大障礙：已經(jīng)有好幾個(gè)骨干HR客戶經(jīng)理多次向任力抱怨：日常性事務(wù)太多，與HR業(yè)界幾乎隔絕。對(duì)最新的HR理論和工具了解太少也沒(méi)有精力結(jié)合實(shí)際實(shí)施，公司目前的e-HR系統(tǒng)和支持組提供的支援往往遠(yuǎn)水救不了近火。

    任力分析情況后給HR客戶經(jīng)理組配備了助理協(xié)助日常事務(wù)和數(shù)據(jù)整理工作，但是仍然沒(méi)法解決HR客戶經(jīng)理所需解決的其他問(wèn)題。

    而上市之后，公司面臨嚴(yán)格的制度審計(jì)，這對(duì)于日常管理流程提出了很高的要求。同時(shí)，隨著市場(chǎng)逐漸成熟，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，管理日趨精細(xì)化，向管理要效率，降低成本成為公司非常重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略。HR能否結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供更加專業(yè)的政策和建議成為業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR的一項(xiàng)實(shí)在要求。這些是面向客戶的HR架構(gòu)本身很難解決的問(wèn)題，其弊端逐漸顯現(xiàn)出來(lái)：1.HR客戶經(jīng)理容易陷入瑣碎的日常事務(wù)難以自拔，因此也無(wú)法騰出時(shí)間研究最新的各項(xiàng)HR工具以及與業(yè)界保持暢通的業(yè)務(wù)交流。

    2.客戶經(jīng)理組和支持組之間職責(zé)不易劃清，重疊較多，這對(duì)于各組之間的配合是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

    3.HR客戶經(jīng)理組的發(fā)展空間是個(gè)問(wèn)題。這種模式下，HR客戶經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)起連接內(nèi)部客戶和HR管理之間橋梁的角色，這對(duì)HR客戶經(jīng)理全面綜合能力要求很高，但是事無(wú)巨細(xì)的日常工作很容易給HR客戶經(jīng)理帶來(lái)很深的挫折感，如何給客戶經(jīng)理提供良好的發(fā)展通路是個(gè)問(wèn)題。

    任力苦思冥想，還是沒(méi)有很好的解決方法，最后從老板在公司全國(guó)銷售會(huì)議的講話中得到了啟發(fā)。老板講到：在億人公司里，銷售是公司的中樞，連接客戶和生產(chǎn)，通過(guò)與客戶的一對(duì)一服務(wù)，使客戶產(chǎn)生情感上的認(rèn)同，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的快速提升，而且能迅速感知客戶需求的變化從而使生產(chǎn)部門(mén)有準(zhǔn)確的信息生產(chǎn)出符合需求的產(chǎn)品。之前過(guò)于強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)以及應(yīng)對(duì)客戶需求而忽視了對(duì)產(chǎn)品本身的改進(jìn)，使億人公司的產(chǎn)品逐漸落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去龍頭地位，公司去年為了應(yīng)對(duì)此情況成立了產(chǎn)品研發(fā)部。通過(guò)專門(mén)的產(chǎn)品研發(fā)部研究最新的產(chǎn)品技術(shù)、最新穎且吸引客戶的產(chǎn)品展現(xiàn)方式，更好的客戶體驗(yàn)以及更低成本更高質(zhì)量的產(chǎn)品使億人公司很快挽回了市場(chǎng)地位，產(chǎn)品研發(fā)部為公司樹(shù)立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位起到了關(guān)鍵作用。

    任力似乎從公司的發(fā)展中看到了人力資源部新的希望，他迅速召集幾個(gè)主管商談并出臺(tái)了HR改組方案。他將人力資源部分為三個(gè)部分：第一部分為HR客戶經(jīng)理組，第二部分為HR支持組，第三部分為HR研發(fā)組（HRR&DTeam）。前兩部分基本與面向客戶的HR架構(gòu)相同，而第三部分則主要負(fù)責(zé)HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場(chǎng)信息報(bào)告的整理，并為HR客戶經(jīng)理組提交給業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。這種HR組織架構(gòu)如下頁(yè)圖4.實(shí)施初期，任力面臨一個(gè)很大的問(wèn)題就是如何將HR客戶經(jīng)理組和支持組的研發(fā)工作職責(zé)整合到研發(fā)組。后來(lái)他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)，HR研發(fā)組并不是來(lái)?yè)寠Z其他兩組的研發(fā)工作，大部分的是研究其他兩組工作精力無(wú)法顧及的HR最新工具和項(xiàng)目管理方法，是為給其他兩組精細(xì)化HR工作提供必要的指導(dǎo)服務(wù)。隨后這些問(wèn)題很快得到解決。三個(gè)小組之間配合越來(lái)越好，運(yùn)行一年后，HR工作的專業(yè)性得到極大提升。

    任力所設(shè)計(jì)的這套架構(gòu)我們稱之為平衡發(fā)展型HR架構(gòu)（Balanced Development HR Structure），相比之前的架構(gòu)，它的優(yōu)點(diǎn)在于：1.可持續(xù)發(fā)展性最強(qiáng)。通過(guò)研發(fā)組的工作，將HR工作與時(shí)代發(fā)展的態(tài)勢(shì)、內(nèi)外部環(huán)境、人才發(fā)展的理念等相匹配，從而使HR工作與時(shí)俱進(jìn)，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。

    2.可迅速提升HR服務(wù)的質(zhì)量。面向客戶的HR架構(gòu)的最大進(jìn)步是把內(nèi)部客戶作為真正的顧客對(duì)待，從而使政策有的放矢，最快速地提升服務(wù)質(zhì)量；但是隨著服務(wù)的常規(guī)化，這些服務(wù)質(zhì)量很快會(huì)被認(rèn)同為普遍服務(wù)，所以，平衡發(fā)展型的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)精細(xì)化的、有理論指導(dǎo)的HR專業(yè)操作，迅速改進(jìn)HR產(chǎn)品、提升服務(wù)質(zhì)量，從而得到平衡發(fā)展的目標(biāo)。

    3.可給HR內(nèi)部打造職業(yè)發(fā)展的新通路。對(duì)于HR從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，可以有管理領(lǐng)域的發(fā)展通路，也可以有專業(yè)研發(fā)領(lǐng)域的發(fā)展通路，這給HR創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間。

    復(fù)合型HR架構(gòu)：以復(fù)合應(yīng)對(duì)復(fù)雜

    億人公司的業(yè)務(wù)規(guī)模還在迅速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍也擴(kuò)展到歐洲、東南亞、中東和美洲等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司人數(shù)已經(jīng)突破了20000人，這時(shí)公司的管理難度已使老板越來(lái)越感覺(jué)到力不從心。為此老板專門(mén)聘請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司來(lái)號(hào)診把脈。在咨詢公司的建議下，公司將之前復(fù)雜的多矩陣業(yè)務(wù)管理架構(gòu)全部整合，以幾大事業(yè)部和支持事業(yè)部的幾大運(yùn)營(yíng)平臺(tái)為公司的主要組織架構(gòu)體系。其中，由人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、數(shù)據(jù)處理部以及行政后勤等支持部門(mén)組成了公司的后勤支持平臺(tái)。

    這時(shí)，的任力也因卓越的業(yè)績(jī)而升任公司后勤支持平臺(tái)副總裁兼人力資源總監(jiān)。但擺在它面前的壓力也更大了，主要是由于管理幅度太大，既要考慮到不同事業(yè)部的區(qū)別，而且也要考慮不同國(guó)家，不同地區(qū)的差異，目前單一的HR組織架構(gòu)很難滿足需求。后來(lái)任力想到了組合。在與老板溝通并取得支持后，便著手對(duì)HR體系架構(gòu)進(jìn)行了新的改革。

    任力將HR體系定義為客戶化的多層級(jí)體系�？偛亢笄谥С种行脑O(shè)立HR管理部，按照平衡發(fā)展型HR架構(gòu)進(jìn)行組織。其中，HR客戶經(jīng)理組的每一位客戶經(jīng)理也是派駐在每個(gè)事業(yè)部的HRD，HR支持組負(fù)責(zé)提供全公司全球的數(shù)據(jù)匯總處理以及負(fù)責(zé)對(duì)HR客戶經(jīng)理組的支持。HR研發(fā)組不但承擔(dān)公司級(jí)前瞻性的研發(fā)項(xiàng)目，也負(fù)責(zé)針對(duì)幾個(gè)事業(yè)部的HR工具方法研究。在每個(gè)事業(yè)部，HRD（也即后勤支持中心的HR客戶經(jīng)理）負(fù)責(zé)事業(yè)部的所有HR接口事宜，其中大的事業(yè)部又按照平衡發(fā)展型HR架構(gòu)設(shè)計(jì)，中型的事業(yè)部按照面向客戶的HR架構(gòu)設(shè)計(jì)，而初創(chuàng)期的小的事業(yè)部依然按照職能式HR架構(gòu)設(shè)計(jì)

    新的組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，雖然最終能保證億人公司平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，但是可以遇見(jiàn)的問(wèn)題也十分突出：1.由于體系龐大而復(fù)雜，實(shí)施難度巨大，溝通、培訓(xùn)成本高企。

    2.不同架構(gòu)的接口存在缺陷。由于是由不同的HR架構(gòu)組合而成，就如同樹(shù)木的嫁接一樣，不同架構(gòu)間的排斥力量很大，容易引發(fā)架構(gòu)間定位的沖突，對(duì)接口的管理難度很大。

    3.流程標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，對(duì)信息流、指令流等在整個(gè)體系內(nèi)舒暢通行有天然的障礙。

    但這種組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)也不言而喻，尤其是非常靈活，不止一種類型，可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)個(gè)性化組合定制。

    回望過(guò)去，任力對(duì)這些年來(lái)自己主持實(shí)施的HR組織架構(gòu)的變革歷程感觸頗深，作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者和直接推動(dòng)者，對(duì)于人力資源部組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有許多值得分享的東西：1.沒(méi)有最好的架構(gòu)，只有更合適的架構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)就如同穿鞋，是時(shí)尚的皮鞋還是平庸的布鞋，這都無(wú)所謂，關(guān)鍵是要合腳。選擇適合的HR架構(gòu)的時(shí)候，一定要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式是否可以承受。

    2.需要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)的組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，人才的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等進(jìn)行相應(yīng)的變革，這些推動(dòng)力不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，更深刻地講，它來(lái)自與時(shí)俱進(jìn)的勇氣和精神。

    3.得到公司老板的支持是能夠強(qiáng)有力實(shí)施的保障。HR架構(gòu)涉及公司所有核心中的核心——人的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身，沒(méi)有得到老板支持的架構(gòu)調(diào)整就如同在黑夜里行走，天空中沒(méi)有月光的指引，走路不容易認(rèn)準(zhǔn)方向不說(shuō)，確�；�于業(yè)務(wù)流程，以HR流程而非HR模塊作為設(shè)計(jì)的先導(dǎo)要素是現(xiàn)代組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的趨勢(shì)；以客戶的需求作為設(shè)計(jì)流程的驅(qū)動(dòng)是能否成功的關(guān)鍵。

    另外，在本文中，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)考慮更多的是影響HR部門(mén)組織架構(gòu)的最核心的幾個(gè)要素，比如企業(yè)文化、市場(chǎng)趨勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)層的意圖和公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式的變化、業(yè)務(wù)部門(mén)的需求等，而實(shí)際實(shí)施上還會(huì)遇到很多現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部問(wèn)題，比如現(xiàn)有HR從業(yè)人員的條件，如何使他們?cè)敢饨邮苓@種變革，如何實(shí)現(xiàn)自發(fā)式的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，這些也都需要在設(shè)計(jì)中妥善考慮。

    總之，HR架構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，HRD就是項(xiàng)目經(jīng)理，在這次項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中，這幾個(gè)關(guān)鍵詞必須時(shí)刻存在頭腦里：目標(biāo)、客戶與溝通。