案例一：A企業(yè)是一家從事食品生產(chǎn)與銷售的公司，業(yè)務(wù)模式是將全國分成幾十個銷售區(qū)域，每個區(qū)域配一位業(yè)務(wù)員。原來有60多位業(yè)務(wù)人員，他們各自在相應(yīng)區(qū)域里租一間住房，獨自開展業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)員多是從工廠的工人成長起來的，學(xué)歷和形象不太理想，但業(yè)績還不錯。后來企業(yè)老板想擴大銷售，再細分出幾十個銷售區(qū)域來，所以責(zé)令人資經(jīng)理50名業(yè)務(wù)員，老板說要招聘高學(xué)歷形象好的業(yè)務(wù)員來提高整體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，定出了招聘的必備條件：學(xué)歷大專以上、形象好、溝通能力強，后來，如愿招聘到了50名業(yè)務(wù)員，并把這些人員分別安置到相應(yīng)區(qū)域工作。

    半年以后發(fā)現(xiàn)，后來招聘的這50名業(yè)務(wù)員幾乎沒有業(yè)績產(chǎn)生，而且大部分都離職了。但背景是A企業(yè)給出的非常具有力，產(chǎn)品也很有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也不錯。

    案例二：B企業(yè)有個“爬樹摘果”的崗位，企業(yè)價值觀念是“誠信”，衡量員工的首要標準是也是誠信，老板認為牛的品行很符合公司的價值觀念，所以招聘來一頭黃牛去做這個崗位的工作，告訴它：“牛，你好好干，摘十個果子給你提成4個”，牛很想得到這個提成，卻怎么也爬不上樹；企業(yè)一看不對，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：“你如果再摘不到果，就打你個屁股開花”，結(jié)果是怎么打它也沒用。企業(yè)終于發(fā)現(xiàn)不是牛態(tài)度不好，而是它不會做，所以就對它進行強化訓(xùn)練，結(jié)果是勞民傷財、費心費力卻一點效果都沒用！

    A、B兩家企業(yè)的人資經(jīng)理都因為案例中的事件而受到了老板的嚴厲批評，甚至認為他們難以勝任人資工作，要他們進行深刻的工作總結(jié)，找出問題在哪里？

    案例中B企業(yè)看上去很荒謬也很可笑，逼黃牛上樹摘桃，實在“強牛所難”；而經(jīng)歷相仿的A企業(yè)卻讓人覺得很有些說不出的感覺，因為這是企業(yè)通常會犯的錯，很多時候人資經(jīng)理確實是在逼牛爬樹？

    A企業(yè)的薪酬具有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也不錯；B企業(yè)充分運用正負手段，總之希望通過有效的激勵手段促使員工玩命的干，但是收效卻都不理想，

    為什么會出現(xiàn)案例中的結(jié)果呢？沒錯，是企業(yè)選錯了人，因為選人比用人更重要。

    為什么選錯了人？似乎都是老板的錯，是老板的要求讓人資經(jīng)理走錯了方向。

    為什么老板會錯了？老板不是人力資源的專家，他只是介紹了自己的思想，人資經(jīng)理卻照單全收了。

    問題似乎很多，到底出在哪里？

    以案說法：缺乏有效素質(zhì)模型

    高的保障是從選對人開始的，案例中的失敗主要是用人標準的模糊化，企業(yè)缺乏規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，沒有明確的選人標準，老板提出的一個標準“維度”在執(zhí)行中卻成了全部維度。

    用人最首要的問題就是要人崗適配，這是從選人開始的，為了盡量不選錯人，企業(yè)通常建立素質(zhì)能力模型確定選人標準，這是人力資源管理的一個巨大進步，但A、B在運用素質(zhì)能力模型時還沒有學(xué)會爬就想要跑。如圖1所示：所謂爬，就是在企業(yè)中建立崗位任職資格，指崗位員工達到合格水平應(yīng)該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等。