要跳出HR來定位

    首先，我們有必要搞清楚一個問題：HR在企業(yè)的地位和關注度取決于什么？

    很多hr友都在抱怨，他們常年陷于、考勤、等日常事務中，其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯系，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關，也和HR自身在企業(yè)的定位有關。

    現代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理，要求產出最大化，投入最小化。這是本質，是根本，是做HR的大義。無論把HR的職能劃分成多少個模塊，都是為此而服務的。而作為企業(yè)唯一的活體——人，可以說是無處不在。從這個意義上說，HR在企業(yè)的工作范圍和權限幾乎是無限的。我認為，這才是HR的最高境界，是HR在企業(yè)的最高定位，也是HR在企業(yè)價值的最高體現。一些HR認為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內容，竊以為這無疑是畫地為牢。HR在企業(yè)可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期許。

    九月初，一位Bar友把我推薦給她服務的企業(yè)，說服老板把企業(yè)方案設計項目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作，發(fā)現企業(yè)業(yè)績正增長，利潤則有負增長的趨勢，于是在方案設計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬，這個績效方案設計項目，已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心，涉及績效、收入分配、流程再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運動。我認為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業(yè)的定位是正確的，也是清晰的，她借企業(yè)外部的力量達成了自己想在企業(yè)推動變革的目標。我相信，這對她在企業(yè)的地位和關注度無疑是有好處的。

    關于這個問題，我們也可以從企業(yè)角度來思考下：如果你是企業(yè)主，或者是CEO,你希望你請的HR發(fā)揮怎樣的作用？實現怎樣的價值？或許，不少企業(yè)主、CEO至今仍未真正認識到hr的價值所在，但是，企業(yè)作為經濟實體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。

    因此，HR如想在企業(yè)擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬不可畫地為牢——這是我想說的第一個觀點。

    打鐵先得自身硬

    其次，如果上述問題解決了，那么接下來就是HR如何實現在企業(yè)的價值。

    先看一個真實的案例：X先生，三月入職WB企業(yè)，任職行政人事經理。第一個工作周提交了一篇名為《關于提升企業(yè)各部門工作效率的建議》被老板（總經理）采納。精簡了組織架構，優(yōu)化了工作流程，導致三位副總辭職，之后該企業(yè)再未設過副總一職；四月，開始企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計和目標分解工作，并利用五、一長假完成，節(jié)后被任命為總經理助理兼行政人事經理；五月，設計并推行新的業(yè)務模式和優(yōu)化供應鏈工作，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績獲得大幅增長；六月、七月，對分支機構進行整頓并推行新的業(yè)務模式，兼任深圳分公司總經理；八月，為企業(yè)新產品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件，并開始實施；九月，被任命為企業(yè)總經理，兼任行政人事經理，全面負責企業(yè)工作；年底，完成企業(yè)績效考核方案，并于次年春節(jié)后實施；次年四月，主持開發(fā)企業(yè)個性化系統(tǒng)獲得成功，并交付服務終端使用。