HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色，這種既當(dāng)裁判又是運(yùn)動(dòng)員的游戲到底該怎么進(jìn)行？
萬(wàn)商集團(tuán)是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的B2B企業(yè)，CEO趙剛希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推選1+10+100的成功公式。在這個(gè)公式中，1代表1年，好的執(zhí)行力，能保證一年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；10代表10年，好的戰(zhàn)略能保證10年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；真正做到基業(yè)長(zhǎng)青，把公司變成百年老店，需要優(yōu)秀的企業(yè)文化。為此，集團(tuán)正在從規(guī)劃執(zhí)行到戰(zhàn)略，再到文化的全面升級(jí)。
新上任的HRD吳軍有三項(xiàng)任務(wù)，一是文化建設(shè)，為萬(wàn)商集團(tuán)注入“贏的文化”；二是結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順集團(tuán)總部、子公司、關(guān)聯(lián)公司和分公司的關(guān)系；三是人才培養(yǎng)，為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備人才。
吳軍對(duì)公司進(jìn)行了為期一個(gè)月的調(diào)研，拿出的分析報(bào)告很不客氣，他認(rèn)為公司目前的狀態(tài)是在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式上嫁接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)解決了顧客需求的入口問(wèn)題，整體的組織效率還不如傳統(tǒng)企業(yè)，優(yōu)勢(shì)只有因先發(fā)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，一旦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的浮華退去，很有可能被打回原形。
在報(bào)告當(dāng)中，吳軍給出的成功公式是1+3+5：用一年時(shí)間理順集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)形成合力，整體提高顧客價(jià)值；用3年時(shí)間進(jìn)行流程和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高組織效率；
再花5年時(shí)間為萬(wàn)商集團(tuán)注入新的企業(yè)文化，并實(shí)現(xiàn)文化落地。
大腦歸位
在向趙剛匯報(bào)時(shí)，吳軍指出：“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，用八個(gè)字總結(jié)是：?jiǎn)栴}嚴(yán)重、形勢(shì)大好。”吳軍進(jìn)一步解釋說(shuō)：“最大的問(wèn)題是大腦缺位，雖然有一個(gè)集團(tuán)總部，但總部在本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)部門，并且總部利用自身的地位，把對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)和客戶都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。這好比在戰(zhàn)場(chǎng)上，司令部和警衛(wèi)團(tuán)親自上陣，去搶部下的功勞，犯了兵家大忌。”
“呵呵，壞事也是好事，機(jī)遇就在其中。”吳軍笑著說(shuō)：“萬(wàn)商集團(tuán)是行業(yè)的先行者，同行的高管基本上是萬(wàn)商培訓(xùn)的，萬(wàn)商的模式就是行業(yè)的模版。我們現(xiàn)在的問(wèn)題，跟隨者都遇到了，只是程度上沒有我們嚴(yán)重。以我們現(xiàn)在的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以相對(duì)從容地進(jìn)行改革。”
第一，大腦歸位：把集團(tuán)總部的功能升級(jí)，對(duì)分公司提供資金、技術(shù)、管理、人才和市場(chǎng)信息上的支持，不做具體業(yè)務(wù)。
第二，系統(tǒng)增值：分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的流程協(xié)作、水平關(guān)系上的專業(yè)協(xié)作，用系統(tǒng)協(xié)作提高行業(yè)門檻、強(qiáng)化顧客價(jià)值。
第三，終端下沉：三線城市采用加盟連鎖，輸出品牌、管理和模式，迅速擴(kuò)大現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加速市場(chǎng)飽和，同時(shí)又能化解管理成本和市場(chǎng)容量之間的矛盾。
“做到這三點(diǎn)的前提條件是大腦歸位，”吳軍強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“這三個(gè)步驟也許不是最佳方案，也可能不是最終的執(zhí)行方案，但不論什么方案，都需要一個(gè)有足夠高度和相對(duì)超脫的總部來(lái)規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行，總部功能不升級(jí)，再好的藍(lán)圖都只是圖紙。”
順風(fēng)順?biāo)?/strong>
一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人，趙剛說(shuō)：“這個(gè)提案太好了，上個(gè)月我去臺(tái)灣，聽虛懷大師講風(fēng)水與管理，大師說(shuō)做企業(yè)在順勢(shì)而為，執(zhí)行流程是水，顧客需求是風(fēng)，企業(yè)文化是心。企業(yè)要成功，就要做到順風(fēng)、順?biāo)�、順心。哈哈，他一再提醒，企業(yè)家不能赤膊上陣，先學(xué)會(huì)聽風(fēng)、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”
“哈哈哈，”趙剛特別激動(dòng)地說(shuō)：“我明白了，大師說(shuō)的聽風(fēng)、看水、明心，就是你說(shuō)的大腦歸位、總部升級(jí)。你馬上整理一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，我向董事會(huì)匯報(bào)。”
吳軍說(shuō)：“老大，我覺得可以先把報(bào)告交到董事會(huì)，等董事會(huì)認(rèn)可這個(gè)思路之后，再把提案細(xì)化成行動(dòng)計(jì)劃。制定行動(dòng)計(jì)劃，需要組建一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，按公司現(xiàn)在的格局，每個(gè)人手邊都有一堆緊急的事，把人抽出來(lái)不容易。再說(shuō)讓現(xiàn)在的運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)將來(lái)的游戲規(guī)劃，難免會(huì)受主觀因素的影響。我覺得比較穩(wěn)妥的辦法，是等總部功能升級(jí)的目標(biāo)明確之后，再組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)好一點(diǎn)。”
“對(duì)，大腦不歸位，很難發(fā)揮大腦的功能，我馬上去見董事長(zhǎng)，”說(shuō)到這，趙剛嘆了口氣：“唉，我們的董事們太忙了，都是風(fēng)投出身，每個(gè)人對(duì)接一堆的公司，還要不停地看新項(xiàng)目。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，董事會(huì)才是公司真正的大腦，但我們的大腦忙著想別的事，我們這些手腳就只好越位了。”
人才爭(zhēng)奪
看完調(diào)查報(bào)告，萬(wàn)商的董事長(zhǎng)王平很高興。王平是白石投資的董事，每天不是在談投資，就是在談投資的路上，很少有時(shí)間過(guò)問(wèn)控股企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)。他第一時(shí)間約見了趙剛和吳軍，想好好地看一看報(bào)告的作者。
和吳軍面對(duì)面溝通之后，王平更高興。隨著投資業(yè)務(wù)的暴漲，白石投資迫切感覺到需要有一個(gè)內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，苦于找不到合適的人選。見面之后，王平發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)商的HRD吳軍和自己心目中的模版完全吻合。
見面之后，王平馬上委托調(diào)查公司把吳軍的情況徹底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很適合做內(nèi)部咨詢師。他把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了白石投資的董事長(zhǎng)李兵，說(shuō)這個(gè)吳軍比原來(lái)看的幾個(gè)候選人都強(qiáng)，前面看的那些人，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力很強(qiáng)，但是解決問(wèn)題的能力似乎都不如吳軍。
李兵找機(jī)會(huì)和吳軍見了面，感覺也很好，按他的脾氣，應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)讓吳軍報(bào)價(jià)，但這次他需要好好權(quán)衡一下。雖然萬(wàn)商是白石的控股公司，但公開挖人還是不妥。放在萬(wàn)商做HRD，他也覺得不妥，吳軍做的是組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑，這些本來(lái)是董事會(huì)應(yīng)該做的事，由HRD來(lái)操作，不可能不顧忌CEO，也很難從辦公室政治中超脫出來(lái)。讓吳軍進(jìn)入萬(wàn)商的董事會(huì)更加不妥，一是太早，成為董事需要長(zhǎng)期考察；二是趙剛管理萬(wàn)商這么多年都沒進(jìn)入董事會(huì)，吳軍成為董事，很難擺平趙剛。
最佳方案是白石成立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍進(jìn)入這個(gè)部門，首先支持萬(wàn)商的變革，以后可以對(duì)其他控股公司提供支持。問(wèn)題是，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)規(guī)劃？誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？如果都是HRD的職責(zé)，游戲規(guī)則的制定者，同時(shí)裁判兼運(yùn)動(dòng)員，職責(zé)如何明確？如何分清自我角色？
▋本刊“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。
-------------針對(duì)上述案例 管理專家各抒己見-----------------
面對(duì)日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異。
回歸本位與新的挑戰(zhàn)
國(guó)內(nèi)企業(yè)目前大部分都處在快速發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也在迅速變化和調(diào)整中。作為HRD要迅速理解和把握業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定出符合企業(yè)實(shí)際的人力資源戰(zhàn)略，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)影響和支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。
從這一層面上說(shuō)，HRD要成為人力資源戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃者。事實(shí)也是如此，現(xiàn)代企業(yè)中，要想為越來(lái)越復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)事業(yè)提供價(jià)值，人力資源管理者需要承擔(dān)的越來(lái)越多，有時(shí)甚至是相互矛盾的角色。這也正是案例中王平與李兵的困惑，HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要成為執(zhí)行者，這種“左手搏右手”的游戲該怎么進(jìn)行？
比如當(dāng)下有企業(yè)在集團(tuán)層面設(shè)立戰(zhàn)略制定部門和執(zhí)行部門，這兩個(gè)部門平行卻不相交，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。案例中李兵也想到這個(gè)辦法，但他更希望在立白石投資公司設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)人，但這樣做顯然有和下屬公司搶人的嫌疑，搞不好還得罪經(jīng)理人趙剛。所以，我建議：
1、各司其職，各負(fù)其責(zé)：案例中說(shuō)得沒錯(cuò)，組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑本來(lái)是董事會(huì)該做的事，但在這些事情上，我們要分清角色和定位。董事會(huì)是戰(zhàn)略方向的把握者、決策者。誰(shuí)是規(guī)劃者？誰(shuí)是實(shí)施者？建議在董事會(huì)層面成立戰(zhàn)略決策委員會(huì)，在萬(wàn)商成立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，趙剛擔(dān)任正職，吳軍擔(dān)任副職。吳軍作為牽頭人，負(fù)責(zé)萬(wàn)商組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑的規(guī)劃，并組建跨職能團(tuán)隊(duì)督促實(shí)施。
2、把合適的人放在合適的位置上，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。從案例中我們看到吳軍的成功有幾個(gè)關(guān)鍵因素：1）萬(wàn)商有1+10+100的公司戰(zhàn)略，吳軍得以在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源的1+3+5戰(zhàn)略；2）吳軍得到了CEO趙剛對(duì)其戰(zhàn)略規(guī)劃的重視和支持，吳軍的戰(zhàn)略規(guī)劃是改革性的，公司付出的代價(jià)將會(huì)比較大，也會(huì)有陣痛；CEO的強(qiáng)有力支持，包括董事會(huì)的支持，是戰(zhàn)略規(guī)劃能夠推行下去的最重要因素；3）吳軍了解不同的人（董事會(huì)、CEO）在戰(zhàn)略決策中的角色，所以在趙剛讓他制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，他希望先明確目標(biāo)，即董事會(huì)和CEO應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，而不是具體的行動(dòng)計(jì)劃；趙剛也認(rèn)可了，說(shuō)明兩人的溝通還是不錯(cuò)的。
3、先試點(diǎn)，再推廣。組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑是影響企業(yè)改革的重要措施，不同于改良，對(duì)萬(wàn)商有可能引起革命性的變化，所以建議先在萬(wàn)商試點(diǎn)，成功實(shí)施后再將萬(wàn)商經(jīng)驗(yàn)向白石的其他控股公司推廣。
綜上所述，吳軍在萬(wàn)商獲得階段性認(rèn)可是有原因的，具體之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具備一些必要條件。通過(guò)案例我們看到，HRD是人力資源戰(zhàn)略的制定者、規(guī)劃者，企業(yè)高層管理者是人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、方向的把握者，各級(jí)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施者，基層員工和人力資源部員工是人力資源戰(zhàn)略分解成計(jì)劃的具體執(zhí)行者。但面對(duì)日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異，吳軍同樣需要在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之后，組建團(tuán)隊(duì)，并督促實(shí)施，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的“落地”和有效執(zhí)行。（王雷 文思信息技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)）
戰(zhàn)略人力資源的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源便無(wú)從談起。
名正言順，師出有名
不斷變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術(shù)革新、銳不可擋的經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)都將是非常短暫的，只有持續(xù)擁有人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才能使實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，永續(xù)發(fā)展。為達(dá)此目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理不可避免的被提升到戰(zhàn)略的高度，戰(zhàn)略人力資源管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)筑企業(yè)組織能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。
案例中，吳軍對(duì)萬(wàn)商集團(tuán)總部在功能定位上存在的問(wèn)題進(jìn)行了精辟的診斷并開具了解決集團(tuán)總部目前窘狀的良方。吳軍在對(duì)集團(tuán)總部功能定位的分析上表現(xiàn)出較強(qiáng)的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，能夠看清問(wèn)題本質(zhì)，并能找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵路徑。展現(xiàn)了較強(qiáng)的人力資源專業(yè)功底和對(duì)人力資源戰(zhàn)略地位的清醒認(rèn)識(shí)。
戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源管理便無(wú)從談起，沒有企業(yè)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)談戰(zhàn)略人力資源管理，猶如無(wú)本之木、無(wú)水之源，注定會(huì)失敗的。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理并不是人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理就能做好的，必須在董事會(huì)明確戰(zhàn)略后，由總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。它基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源策略，提升組織能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；以提升員工能力素質(zhì)為目標(biāo)，幫助員工獲得達(dá)成績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的能力；搭建有效的評(píng)價(jià)與激勵(lì)互動(dòng)平臺(tái)，激發(fā)和釋放員工潛能，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
至于吳軍能否成為白石投資的內(nèi)部咨詢師，為投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，關(guān)鍵還取決于吳軍本人對(duì)加入白石控股的意愿。能力解決的是“能不能”的問(wèn)題，意愿解決的是“愿不愿”的問(wèn)題， 只要吳軍有這個(gè)意愿，以白石集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的名義來(lái)開展工作，名正且言順，工作就可以紅紅火火的開展起來(lái)。（盧小青 江西江中制藥集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)）
對(duì)于集團(tuán)背景下HR戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，過(guò)程參與往往比管理控制更能保證執(zhí)行的落地。
集團(tuán)管控下的HR戰(zhàn)略與規(guī)劃
案例中的萬(wàn)商集團(tuán)由于股份結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、分子公司運(yùn)營(yíng)模式的多樣性決定了其人力資源管控模式的差異性。萬(wàn)商集團(tuán)本身作為白石投資的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他關(guān)聯(lián)公司等，而在集團(tuán)管控模式上究竟選擇投資管控型、戰(zhàn)略管控型還是操作管控型，應(yīng)針對(duì)具體情況具體分析，不能一概而論。當(dāng)然，分權(quán)式管理模式與集權(quán)式管理模式在同一集團(tuán)公司內(nèi)往往同時(shí)存在，集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控往往也是虛實(shí)結(jié)合，筆者曾把總部比喻為“文化風(fēng)向標(biāo)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃師”、“內(nèi)部行業(yè)協(xié)會(huì)”、“資源整合小組”、“內(nèi)部咨詢顧問(wèn)”、“核心業(yè)務(wù)滲透者”等多種角色。
在人力資源管控方面，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，支持并推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)才能凸顯人力資源管理的價(jià)值和生命力。在制定HR戰(zhàn)略與規(guī)劃時(shí)，需要關(guān)注“一個(gè)中心（公司整體發(fā)展戰(zhàn)略），兩個(gè)基本點(diǎn)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃）”。如果一個(gè)企業(yè)沒有整體發(fā)展戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略的制定就缺乏方向性，沒有依據(jù)。同時(shí)，沒有具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃，HR戰(zhàn)略與規(guī)劃就與實(shí)際需求脫節(jié)，只會(huì)“看上去很美”，很難落地實(shí)施。其中，人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的龍頭，決定了企業(yè)人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)與基本政策，以及人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求，而規(guī)劃的目的是形成企業(yè)的核心能力（組織運(yùn)行效率與員工核心專長(zhǎng)與技能）。
從理論上講，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該由董事會(huì)制定，而事實(shí)上很多企業(yè)的董事會(huì)不具備制定戰(zhàn)略的能力（或者說(shuō)董事會(huì)層面缺乏制定戰(zhàn)略能力的人才），導(dǎo)致戰(zhàn)略不清，缺乏規(guī)劃。可以通過(guò)借用外部力量（專業(yè)咨詢公司）或整合內(nèi)部力量（組成戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目小組，集團(tuán)范圍內(nèi)臨時(shí)借用吳軍類似的人才加入，共同參與研討、制定）。在多個(gè)關(guān)鍵崗位人才齊缺的情況下，這是一種可以嘗試的緩解辦法，畢竟，企業(yè)不可能長(zhǎng)期處于制定戰(zhàn)略的狀態(tài)中。當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略明確以后，集團(tuán)HRD可以結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略與各公司特點(diǎn)制定集團(tuán)的HR戰(zhàn)略，提報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)。HR戰(zhàn)略一旦確定，集團(tuán)HRD要與相關(guān)公司的總經(jīng)理、HR經(jīng)理溝通，結(jié)合各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求，擬訂相關(guān)的HR規(guī)劃，報(bào)董事會(huì)審議通過(guò)后由各公司HR部門具體執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，董事會(huì)發(fā)揮了決策與把關(guān)的作用，HRD扮演了內(nèi)部咨詢師與整合專家的角色，各個(gè)公司的負(fù)責(zé)人與HR經(jīng)理則民主參與了公司人力資源規(guī)劃的制定，從實(shí)際需求角度保證了規(guī)劃的可行性與適用性。
人力資源管理其實(shí)是全員互動(dòng)的活動(dòng)，出于保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與組織能力提升為目的的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定也應(yīng)該是董事會(huì)、HR、業(yè)務(wù)單位共同參與的行為，角色是相對(duì)的，而目標(biāo)卻是一致的