如何改變自己老板？究竟有多少HR抱有如此“企圖”，沒有具體的統(tǒng)計，但定然不在少數(shù)。這是一個老生常談的問題，很多企業(yè)HR為此煞費(fèi)心思，但收效甚微。
為什么要改變老板
不如直白一點(diǎn)，就是把老板改變得更重視人力資源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考問題，這樣人力資源管理工作在企業(yè)里就不再是謹(jǐn)小慎微的小媳婦，就能順風(fēng)順?biāo)�，暢行無阻。
反過來說，有這樣想法的HR恐怕正在經(jīng)歷著小媳婦的痛苦。是啊，人力資源部的工作無法反映到企業(yè)的現(xiàn)金流量之中，對于那些超級重視現(xiàn)金流的企業(yè)、特別是中小企業(yè)而言，其地位自然有些尷尬，工作內(nèi)容自然是那些行政事務(wù)。如果恰好你是一個有進(jìn)取心的HR，那么你就試圖建立人力資源管理制度、體系并試圖往下推。然而這件事情缺老板的支持基本沒戲，如果很不幸，中了那句老話，“皇帝不急太監(jiān)急”，于是你開始琢磨改變老板。
為什么要改變的不是你而是老板
現(xiàn)在的問題是，為何HR急了，而老板還不急呢？
首先必須承認(rèn)，HR是一個局部，在怎樣強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略地位，它始終也是一個重要的局部；而老板則關(guān)注的是全局，他需要在各個局部之間進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)；而且他的精力是有限的，在一個階段上他必須有所側(cè)重。因此，這或許是自我安慰，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，明年就到HR。
那么你勢必想知道，明年究竟有多遠(yuǎn)？這要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展階段和管理需要而定。企業(yè)在每個階段上做怎樣的事情，那必然是企業(yè)發(fā)展需求所決定的。HR受到重視，那是因為它的確重要。這個邏輯太簡單，因而被忽視，但事實的確如此。
小企業(yè)老板必然關(guān)心銷售和回款，別的都似乎入不了他的法眼；但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張以后，研發(fā)、產(chǎn)品則會受到重視；而后可能是營銷和財務(wù)管理體系；而后才會是人的問題，因為這時企業(yè)會面臨無人可用、后繼無人的問題。不同行業(yè)、不同企業(yè)的順序各有差異，但人力資源一般不會排到最前面。
反過來，可以這樣說，不光人力資源部一家有這樣的想法，估計各個部門都有這樣的企圖，只不過迫切程度不同而已。誰都想改變老板，而如果誰都得手的話，那么老板將會成為什么樣子？老板就是老板，他或許在企業(yè)發(fā)展的每個階段對某一項工作有所側(cè)重，但他不會也不應(yīng)成為一個HR經(jīng)理、大銷售等的任何一個。
因此，我的第一個建議是，仔細(xì)地評估，在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，人力資源管理到底應(yīng)當(dāng)以何種形態(tài)、何種地位體現(xiàn)在企業(yè)之中，到底應(yīng)當(dāng)如何作為？把這個問題先想清楚，先把自己的事情做好，而不是總要改變老板。當(dāng)然，因此HR需要把握好企業(yè)發(fā)展階段的臨界點(diǎn)，在臨界點(diǎn)上去推動老板的改變，必然成功，這叫做順勢而為。
改變與被改變，都很難
即使在臨界點(diǎn)上，要改變老板，也非常之難。每一個老板都有一個堅硬的內(nèi)核，即使外部表現(xiàn)再溫和的老板，這個內(nèi)核都是堅不可摧的，他們相信他們過去的成功、相信自己的判斷、相信自己的小宇宙，而不愿意受人支使、擺布。如果沒有這個內(nèi)核，恐怕也無法成為老板。
因此，我在上面是說推動老板的改變，HR資源部能起到的作用或許僅僅是推動而已。換句話說，休說改變老板，你嘗試著改變一下自己、改變一下你的老婆/老公。無論改變與被改變，都是非常困難的。
撞了南墻再回頭
正是這個原因，我存在一個消極但實際的觀點(diǎn)，大多數(shù)老板——或者擴(kuò)大一下范圍，大多數(shù)人的改變都是被動的，能夠做到主動改變的，非賢即圣，沒有幾個。所謂窮則思變、形勢比人強(qiáng)，說的都是被動改變，至少是在形勢的推動下達(dá)成改變。
這告訴我們，老板什么時候容易改變呢？在企業(yè)管理中遭遇挫折的時候。
當(dāng)然，有些老板在倒一小霉的時候就開始反思、改變；而有些老板非要挨到倒了大霉的時候才開始改變；而有些則永遠(yuǎn)不會改變；反過來另有一些則能從別人倒的霉中反思、改變。史玉柱在珠海蓋巨人大廈的時候何曾看到風(fēng)險、想到改變？今天又看到史玉柱在保健品、網(wǎng)游領(lǐng)域內(nèi)縱橫的時候，可知道史玉柱在一落一起之間痛苦的反思？吳曉波的《大敗局》的意義就在于此。同樣的老板，順馳的孫宏斌也是一個，這樣的老板數(shù)都能數(shù)的過來。
反思與主動改變的意識和能力是衡量一個老板是“大”是“小”的試金石，在這個過程中，小的能因之變大，大也會因之變小。
作為企業(yè)HR，應(yīng)當(dāng)能夠識別這些關(guān)鍵事件、臨界點(diǎn)，因勢利導(dǎo)地推動老板改變，不要忘記，你自己也需要改變；在某種意義上，人力資源部或者只是愚者千慮、或有一得，老板或許是智者千慮、必有一失；以自己的一得、補(bǔ)上老板的一失，做為企業(yè)整體來看，正好是是千慮千得。
平等對話能力
在推動老板改變的過程中，有一項能力是至關(guān)重要的，姑且稱之為平等對話能力。比如，中國要改變美國對待中國的想法，也得等到我們說話有分量的時候啊，到了這個時候，美國想不改變也不行��？
平等對話能力，除了資歷、見識——這些需要時間的積累、不是短期能夠改變的因素，更重要的是一個思維層面和專業(yè)能力。
老板所思考的往往是企業(yè)全局性的問題，他是將人力資源放置在這個全局中來看待的；因此，人力資源部也應(yīng)當(dāng)從這個全局來看待這個問題，與老板就這個層面展開對話。因此，我強(qiáng)調(diào)，企業(yè)HR必須懂得企業(yè)是如何賺錢的，其實就是說HR應(yīng)當(dāng)具備從企業(yè)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的角度思考人力資源管理問題的能力。
對于職能部門而言，其存在的依據(jù)就是專業(yè)能力。財務(wù)人員是財務(wù)專家、HR要成為人力資源管理專家，這是獲取老板信任的關(guān)鍵，他不得不在這個專業(yè)領(lǐng)域重視你的意見。
以上兩點(diǎn)就是為為何老板們更能夠和咨詢顧問、培訓(xùn)師平等對話的原因�；蛟S你的老板在與咨詢顧問的溝通中、在一次培訓(xùn)后就接受了某一個觀點(diǎn)，不要總是說外來的和尚會念經(jīng)，這等于是說，第一自己和外來和尚水平相當(dāng)，第二老板厚此薄彼、識不得自家寶貝。絕對沒有這么簡單。
在一次論壇上，一位剛剛從事HR不久的小姑娘提問，如何改變自己的老板。我不禁為她擔(dān)心。
愛上老板
有人很感性的說，要改變一個人就要愛一個人，要改變老板，就需要愛上老板、愛上企業(yè)。
一定程度上的確如此，對于企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，這是取得老板信任的重要條件。在企業(yè)里有一些老人，似乎平時并不太受重視，但老板總會在重要事項上咨詢他們的意見，就是這個道理。作為HR，應(yīng)當(dāng)忠誠于自己的企業(yè)、職業(yè)。
但是，另外一個風(fēng)險是，當(dāng)你過度地融入到一個企業(yè)的時候，或許就容易喪失批判的能力，恐怕也就無法發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和臨界點(diǎn)。愛一個人的時候，或許想的不應(yīng)是改變他/她，而是他/她怎么看怎么順眼，哪里還談得上改變呢？但改變卻在不知不覺之中發(fā)生著，說到頭來，還是形勢比人強(qiáng)。