七大法則管好難相處的創(chuàng)造型員工
七大法則管好難相處的創(chuàng)造型員工，和小編一起來看看吧!
情緒化、古怪、反復(fù)無常、傲慢?也許,有些員工就是這樣,但你就是不能解雇他們。事實(shí)上,如果你不學(xué)會(huì)最大程度地利用這些具有創(chuàng)造力的員工,你的公司遲早會(huì)走向破產(chǎn)。相反,如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工,你的公司最多只能發(fā)展平平。壓制創(chuàng)造力是組織內(nèi)部一個(gè)危害極大的毒瘤。雖然每家公司都聲稱自己關(guān)注創(chuàng)新,但極少有公司愿意為此付出努力,以便讓創(chuàng)造型員工開心工作,或者至少保證他們的工作富有成效。因此,要讓創(chuàng)造型員工投入工作,并留在公司,有哪些關(guān)鍵法則呢?
1、寵愛他們,給他們失敗的空間。就像父母會(huì)對(duì)孩子們弄出來的混亂局面稱贊有加一樣,你也要無條件地支持創(chuàng)造型員工,鼓勵(lì)他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結(jié)局。創(chuàng)新源自于不確定、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)驗(yàn)過程;如果你確定某一做法會(huì)奏效,那么它根本不是創(chuàng)新。創(chuàng)造型員工天生就是實(shí)驗(yàn)主義者。因此,要讓他們勇于去嘗試、體驗(yàn)、玩味。當(dāng)然,實(shí)驗(yàn)過程本身也是有成本的,但會(huì)低于完全不創(chuàng)新的成本。
2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。對(duì)創(chuàng)造型員工最壞的安排,莫過于強(qiáng)迫他們與其他創(chuàng)造型員工共事,因?yàn)樗麄冎g會(huì)無休止地競(jìng)爭(zhēng)思路、頭腦風(fēng)暴,或者直接忽視對(duì)方。同時(shí),你也不能在創(chuàng)造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統(tǒng)的員工,因?yàn)樗麄儾荒芾斫鈩?chuàng)新者,最終會(huì)掉隊(duì)。與這個(gè)結(jié)論相一致的是,近來研究表明,如果員工組成多元化、心態(tài)開放包容、愿意接納彼此的觀點(diǎn),這樣的團(tuán)隊(duì)就更具有創(chuàng)造力。
因此,解決方案就是,為創(chuàng)造型員工配備合適的搭檔,這類人一方面不能過于傳統(tǒng)不至于挑戰(zhàn)創(chuàng)新者的主意,另一方面又比較不傳統(tǒng),能與創(chuàng)造型員工合作。這些同事要注重細(xì)節(jié)和平常的執(zhí)行流程,愿意干臟活累活。比如:在足球場(chǎng)上,鋒霸梅西(Messi)需要中場(chǎng)布斯克茨(Busquets)、老隊(duì)長(zhǎng)普約爾(Puyol)的配合;前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后衛(wèi)拉莫斯(Ramos)的配合。
3、只讓他們從事有意義的工作。我的研究表明,天生的創(chuàng)新者一般都更賦遠(yuǎn)見。他們更有大局觀,更能理解為什么有些事情很重要,雖然有時(shí)候他們自己也不能解釋其中原因。這個(gè)特點(diǎn)的負(fù)面因素是,他們根本不愿意從事無意義的工作。這種要么全有、要么全無的工作方法反映了創(chuàng)造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發(fā)的時(shí)候才能很好發(fā)揮,而靈感需要意義的刺激。這一規(guī)則也同樣適用于其他員工:當(dāng)一個(gè)人擁有真正的興趣和強(qiáng)烈的求知欲時(shí),他就會(huì)更具創(chuàng)造力。正如美國當(dāng)代知名小說家約翰-歐文(John Irving)所說,“為什么我可以筆耕不綴,原因在于寫作對(duì)于我來說不是一項(xiàng)工作。”
當(dāng)然,并不是每個(gè)人都對(duì)有趣的事情感興趣。在任何一個(gè)公司,都可能存在這種員工,他們更樂于接受朝九晚五的簡(jiǎn)單常規(guī)工作,更容易受到外在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)。因此,公司就應(yīng)該把繁瑣或機(jī)械的工作分派給這些員工,而確保創(chuàng)造型員工得到更有意義的工作。
4、不要給他們施加壓力。通常,只有在工作中給員工更多的自由和彈性,他們才能釋放出更多創(chuàng)造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變,可能就會(huì)缺乏創(chuàng)造性。然而,在不可預(yù)測(cè)的自發(fā)環(huán)境下,我們都會(huì)更具創(chuàng)造力,因?yàn)檫@時(shí)我們不能依賴于固有習(xí)慣。所以,不要束縛你的創(chuàng)造型員工,不要強(qiáng)迫他們遵守既定流程和結(jié)構(gòu),也不要問他們?cè)谀睦�、在干什么或者如何完成工�?而要讓他們不受固定時(shí)間的限制,在外遠(yuǎn)程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘訣,也是他從來不跳槽到規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的原因。同樣,這也是眾多頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員從小團(tuán)隊(duì)進(jìn)入大團(tuán)隊(duì)后不能適應(yīng)的原因,也是那些創(chuàng)業(yè)公司一旦被大企業(yè)收購、其創(chuàng)始人難以繼續(xù)快樂管理的原因。
5、給他們的薪酬不要過高。長(zhǎng)期以來,業(yè)界對(duì)于內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)的關(guān)系都頗有爭(zhēng)議。在過去20年間,心理學(xué)家為所謂“過度理由效應(yīng)”提供了強(qiáng)有力的證據(jù),例如,一個(gè)人外在動(dòng)機(jī)較高,就會(huì)抑制他的真正或內(nèi)在興趣,從而影響他的工作表現(xiàn)。最顯著的是,根據(jù)兩次大規(guī)模的元研究,如果任務(wù)本身是有意義的(創(chuàng)造性工作自然在此之列),外在獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)影響他的投入度。這對(duì)成人和孩子都不例外,尤其當(dāng)他們就因?yàn)橥瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)更是如此。然而,提供正面反饋(表揚(yáng))并不會(huì)影響內(nèi)在動(dòng)機(jī),只要反饋被認(rèn)為是真誠的。(更多研究信息,可參見我的另一篇文章“金錢會(huì)真正影響動(dòng)機(jī)嗎?”)
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那么,這一研究的寓意是什么?一個(gè)人在做自己喜歡做的工作時(shí),你給他的薪酬越高,那么他反而不會(huì)喜歡這份工作了。用心理學(xué)家米克森特米哈伊(Czikszentmihalyi)的話來說,就是,“所有創(chuàng)意人士身上最重要、最普遍存在的品質(zhì)就是,他們能夠享受創(chuàng)造這一過程本身。”更重要的是,有創(chuàng)新天分的人并不是由金錢激勵(lì)的。我們的研究檔案包含了20個(gè)不同國家的五萬名管理人員,研究數(shù)據(jù)相當(dāng)清晰地表明,一個(gè)人越是有想象力,越是有好奇心,他就越是會(huì)因?yàn)閯e人的認(rèn)可和純粹的科學(xué)求知欲而不是利益需求受到激勵(lì)。
6、給他們驚喜。對(duì)于創(chuàng)新型員工來說,無聊是他們最為討厭的。事實(shí)上,創(chuàng)新型員工總是準(zhǔn)備好追求不斷的變化,即使這對(duì)工作成效并沒有多大好處。他們每天去上班都會(huì)選取不同的路線,即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜,他們也從來不會(huì)重復(fù)點(diǎn)這道菜。創(chuàng)造力與對(duì)不明情況的`高容忍度息息相關(guān)。創(chuàng)新型員工喜歡復(fù)雜局面,喜歡把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化,而不是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。他們不是尋找一個(gè)問題的一種答案,而是喜歡為上萬個(gè)問題尋找上萬種答案。因此,你有必要不斷地給他們以驚喜;即使做不到這一點(diǎn),你至少應(yīng)該讓他們能制造足夠多的不可預(yù)測(cè)性,讓他們自己制造驚喜。
7、讓他們感到自己很重要。正如大詩人托馬斯-斯特恩斯-艾略特(Thomas Stearns Eliot)所言,“世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來的。”其原因在于,其他人沒有給他們足夠的認(rèn)可。公平的意義不在于同等對(duì)待每個(gè)人,而是給予他們應(yīng)得的待遇。每個(gè)組織中都有高潛力和低潛力的員工,但只有卓越的管理者才能準(zhǔn)確辨別他們。如果你沒能認(rèn)識(shí)到員工的創(chuàng)意潛力,他們就會(huì)跳槽到更為重視他們的組織中去。
最后,我們提醒讀者朋友,即使你可以管理手下的創(chuàng)造型員工,這也不意味著你應(yīng)該讓他們管理別人。事實(shí)上,天生的創(chuàng)新者很少能具備領(lǐng)導(dǎo)力天賦。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)意人士的典型形象大相徑庭。相對(duì)于與人的關(guān)系,史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)更擅長(zhǎng)打理小配件,大多數(shù)的谷歌工程師們對(duì)管理全無興趣。初創(chuàng)公司之所以會(huì)面臨快速發(fā)展的瓶頸期,一大原因就在于,其創(chuàng)始人仍想掌握公司的管理權(quán)。他們應(yīng)該向馬克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)學(xué)習(xí),引入雪莉-桑德伯格(Sheryl Sandberg)來彌補(bǔ)自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足。一些研究也證實(shí)了一直以來的這一觀點(diǎn):公司創(chuàng)新者——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者——表現(xiàn)出來的在精神病態(tài)方面的多項(xiàng)特征,也阻礙了他們成為有效領(lǐng)導(dǎo)者,因?yàn)樗麄兣涯妗⒎瓷鐣?huì),以自我為中心,同理心過低以至于不會(huì)關(guān)心別人的幸福。然而,只要對(duì)他們管理得當(dāng),他們的創(chuàng)新和發(fā)明會(huì)給我們所有人帶來驚喜。
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