風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題和建議工作報(bào)告
基層銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題和建議
會(huì)計(jì)結(jié)算專業(yè)作為銀行業(yè)務(wù)操作、資金流動(dòng)的基礎(chǔ)平臺(tái)，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴(yán)格。在當(dāng)前和今后一段時(shí)間內(nèi)，建立完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，增強(qiáng)防范和識別風(fēng)險(xiǎn)的能力，是會(huì)計(jì)結(jié)算專業(yè)必須面對和解決的重要課題�，F(xiàn)針對基層行操作風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題提出一些思路和建議。
一、當(dāng)前基層行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和問題
近幾年，隨著銀行綜合業(yè)務(wù)和全功能銀行系統(tǒng)的投產(chǎn)運(yùn)行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權(quán)劃分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對帳、支付密碼、參數(shù)表硬控制等手段，全行柜面服務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)控制能力明顯增強(qiáng)。但由于受業(yè)務(wù)處理流程、業(yè)務(wù)管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風(fēng)險(xiǎn)隱患存在。主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：
一是支行會(huì)計(jì)核算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部分職能弱化，一些風(fēng)險(xiǎn)隱患未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。核算一體化以后，會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)日趨集中，但沒有明確統(tǒng)一的部門來承擔(dān)日益繁重的會(huì)計(jì)核算管理任務(wù)，絕大部分支行包括基層物理網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算與風(fēng)險(xiǎn)控制職能是由支行營業(yè)部代理行使的，這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業(yè)部作為一級支行的對外營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，既承擔(dān)著本網(wǎng)點(diǎn)的核算管理職能，又承擔(dān)著支行所屬分支機(jī)構(gòu)的核算業(yè)務(wù)的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)職能，同時(shí)還承擔(dān)著一級支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)、資金營運(yùn)、統(tǒng)計(jì)、營銷等任務(wù)，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時(shí)間和精力來指導(dǎo)、監(jiān)督、管理轄屬網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算與風(fēng)險(xiǎn)防范工作；另一方面，支行內(nèi)控人員的上收，檢查、監(jiān)督人員的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致支行對轄屬營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理和控制力度弱化，部分網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)隱患也無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。
二是忽視對支行以下物理網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督和管理，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移。基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在現(xiàn)階段具有雙重身份，既是一個(gè)對外營銷的客戶經(jīng)理，又是該網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)核算管理任務(wù)的業(yè)務(wù)主管，承擔(dān)著大量的核算業(yè)務(wù)授權(quán)工作。由于網(wǎng)點(diǎn)人員較少，業(yè)務(wù)主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權(quán)。一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為了營銷業(yè)務(wù)，放棄了主管職責(zé)，或不認(rèn)真審查憑證，或?qū)⑹跈?quán)卡交于經(jīng)辦柜員，使主管的授權(quán)與監(jiān)督形同虛設(shè)，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人重任務(wù)指標(biāo)、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人甚至為了完成某項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，不惜以違反制度規(guī)定來迎取客戶。
三是未將風(fēng)險(xiǎn)管理納入柜員、網(wǎng)點(diǎn)考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)因素上升。目前我行對基層前臺(tái)柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現(xiàn)象。很多業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)是通過各級行的業(yè)務(wù)部門下達(dá)到支行營業(yè)部及其以下網(wǎng)點(diǎn)，而這些業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發(fā)一張卡或推銷一筆保險(xiǎn)等兌現(xiàn)多少收入，而對堵住各類差錯(cuò)和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，沒有體現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)防范的價(jià)值，在趨利導(dǎo)向上形成了柜員重任務(wù)指標(biāo)，輕核算質(zhì)量、輕風(fēng)險(xiǎn)防范的現(xiàn)狀。對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核機(jī)制也沒有充分體現(xiàn)出內(nèi)部服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)防范的價(jià)值。如已經(jīng)實(shí)行核算一體化的營業(yè)部和綜合網(wǎng)點(diǎn)，其辦理的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任加大，但在大多數(shù)支行的考核辦法中，與辦理單一業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行同一考核標(biāo)準(zhǔn)，面對眾多與收入掛鉤的考核指標(biāo)，因其人員基數(shù)大，不僅包括前臺(tái)具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網(wǎng)點(diǎn)的收入遠(yuǎn)高于綜合網(wǎng)點(diǎn)，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風(fēng)險(xiǎn)大的柜員收入低于風(fēng)險(xiǎn)小的柜員。加上實(shí)行核算一體化改革后，我行沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)津貼或補(bǔ)貼很低，造成前臺(tái)操作人員普遍對辦理綜合業(yè)務(wù)的響應(yīng)度不高。
四是相關(guān)部門對基層網(wǎng)點(diǎn)管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成風(fēng)險(xiǎn)管理的空白點(diǎn)。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網(wǎng)點(diǎn)和核算人員的管理均自成體系，各專業(yè)從制訂制度、業(yè)務(wù)辦法、培訓(xùn)、監(jiān)督檢查，風(fēng)險(xiǎn)防范等各司其責(zé)。核算一體化后，原有的按專業(yè)垂直對下管理的'模式被打破，但各業(yè)務(wù)部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在一些新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務(wù)管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會(huì)計(jì)核算手續(xù)，而對這些業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在推廣使用過程中的監(jiān)督檢查、風(fēng)險(xiǎn)防范、柜臺(tái)服務(wù)、客戶反響等過問不多，這就把業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防范割裂開來，形成業(yè)務(wù)大家做，風(fēng)險(xiǎn)一家擔(dān)的局面。一些新興業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)和核算管理上的歸屬也不夠明確，導(dǎo)致有關(guān)文件、制度的執(zhí)行和落實(shí)不到位，對柜員的培訓(xùn)、指導(dǎo)力度不足，基層網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)問題無法及時(shí)得到解決。
五是制度建設(shè)相對滯后，一些操作系統(tǒng)存在漏洞。近年來，我行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，特別是電子銀行、代理業(yè)務(wù)等發(fā)展迅猛，但管理、核算、制度建設(shè)卻沒有及時(shí)跟上，特別是對代理業(yè)務(wù)憑證的使用、管理和控制上，沒有嚴(yán)密的流程、辦法，形成一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。同時(shí)部分代理業(yè)務(wù)項(xiàng)目屬我行自行開發(fā)，在業(yè)務(wù)需求與開發(fā)過程中未能利用全功能系統(tǒng)的、先進(jìn)的參數(shù)管理功能，而是在代理業(yè)務(wù)平臺(tái)上自行設(shè)定參數(shù)，造成我行外圍系統(tǒng)參數(shù)管理的分散、混亂，部分代理業(yè)務(wù)中新增的交易未納入全功能系統(tǒng)統(tǒng)一管理，系統(tǒng)通過崗位權(quán)限表對柜員的剛性控制不能充分實(shí)現(xiàn)，前臺(tái)人員隨意使用代理業(yè)務(wù)交易，加大柜面操作風(fēng)險(xiǎn)。一些新業(yè)務(wù)在開發(fā)過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進(jìn)的系統(tǒng)銜接，大部分代理業(yè)務(wù)采用的是簡單的柜臺(tái)現(xiàn)金代理方式，我行系統(tǒng)的電子、批量處理優(yōu)勢沒有充分展現(xiàn)。如代發(fā)工資業(yè)務(wù)系統(tǒng)在處理上不夠嚴(yán)密，對上傳的文件只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現(xiàn)象；代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，系統(tǒng)在設(shè)定代扣投保人保費(fèi)程序時(shí)，未能有效限定扣劃范圍，出現(xiàn)從內(nèi)部戶或其他客戶賬戶扣款現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)隱患很大。很多代理業(yè)務(wù)都要求納入事后監(jiān)督，但我行中間業(yè)務(wù)平臺(tái)無法向事后監(jiān)督部門提供具體的代理業(yè)務(wù)流水，也無相關(guān)的監(jiān)督資料。實(shí)際上根本無法做到有效、全面的監(jiān)督。
二、基層網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)隱患的成因分析
一是管理型會(huì)計(jì)體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特征的管理型會(huì)計(jì)體系，業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力不斷增強(qiáng)。但是隨著網(wǎng)點(diǎn)職能和業(yè)務(wù)整合步伐全面加快，出現(xiàn)了支行及其以下網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)管理的職能弱化，職責(zé)不清，個(gè)別行處程度不同地存在著制度落實(shí)不到位、執(zhí)行不力等現(xiàn)象，有章不循，違章操作的問題時(shí)有發(fā)生，從不同程度上影響了我行風(fēng)險(xiǎn)控制職能和作用的有效發(fā)揮，影響了會(huì)計(jì)改革的進(jìn)一步深化和發(fā)展。
二是對基層網(wǎng)點(diǎn)、柜員的管理考核缺乏長效機(jī)制。我行的會(huì)計(jì)結(jié)算人員及柜員占全行總?cè)藬?shù)的60。隨著會(huì)計(jì)核算管理一體化改革不斷向縱深發(fā)展，到現(xiàn)在還未形成一套科學(xué)評價(jià)會(huì)計(jì)人員業(yè)績的完整體系，對綜合網(wǎng)點(diǎn)的柜員考核存在著部門各自為政、相互>文秘站－中國最強(qiáng)免費(fèi)！<脫節(jié)的現(xiàn)象，管理層次多元化、考核內(nèi)容偏重業(yè)務(wù)，輕視風(fēng)險(xiǎn)管理，評價(jià)體系沒有與網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展、個(gè)人成長相掛鉤。
三是管理人員思想認(rèn)識存在偏差。一些領(lǐng)導(dǎo)干部不能正確認(rèn)識業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理的關(guān)系，缺乏內(nèi)控意識和風(fēng)險(xiǎn)意識，只強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展，把主要精力用于本單位所承擔(dān)的各項(xiàng)目標(biāo)及臨時(shí)性營銷任務(wù)方面，忽視規(guī)章制度和操作規(guī)程的嚴(yán)格執(zhí)行，使制度在執(zhí)行落實(shí)過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀(jì)律，導(dǎo)致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。
四是人員培訓(xùn)沒有做到制度化、經(jīng)常化。近年來各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但對新的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程的學(xué)習(xí)、貫徹上，沒有形成制度化和經(jīng)�；Ｒ恍┬泻鲆晫T工政治思想和安全防范意識的教育，致使個(gè)別員工法律意識淡薄，思想道德素質(zhì)低下，行為隨意，在執(zhí)行制度方面存在著以習(xí)慣做法代替規(guī)章制度的現(xiàn)象，給會(huì)計(jì)管理工作帶來一定的難度。
五是監(jiān)督管理不到位。一些機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對會(huì)計(jì)監(jiān)管不到位、對員工行為疏于管理，有些職能部門監(jiān)管手段主要局限于檢查，沒有在監(jiān)管效率、風(fēng)險(xiǎn)控制弱點(diǎn)分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范風(fēng)險(xiǎn)。
三、對防范基層網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)思路和建議
（一）健全完善管理型會(huì)計(jì)體系，加大前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，全面提升業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作水平
要以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，以深化改革為手段，加快會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺(tái)、支持平臺(tái)和管理平臺(tái)的建立，加大前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離力度，提高管理效能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的集約化管理和風(fēng)險(xiǎn)的集中控制，形成“三大平臺(tái)”有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充、協(xié)調(diào)發(fā)展的局面。一是將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所有能夠集中處理的業(yè)務(wù)，都要通過標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，全面實(shí)現(xiàn)集中處理。二是要建立操作風(fēng)險(xiǎn)的集中管理體系，將事后監(jiān)督職能前移，變?yōu)槭轮袑?shí)時(shí)監(jiān)督，利用現(xiàn)代信息技術(shù)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的全過程進(jìn)行同步監(jiān)控、實(shí)時(shí)預(yù)警，形成識別、計(jì)量、緩釋、控制和處置風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性操作鏈條，強(qiáng)化對操作風(fēng)險(xiǎn)的有效識別，提高監(jiān)督效率和監(jiān)督效果。三是切實(shí)做好銀企對帳管理工作，實(shí)現(xiàn)對賬工作的集約化和多元化運(yùn)作，與所有開戶企業(yè)簽定賬戶管理協(xié)議，增強(qiáng)對賬工作的約束力，增強(qiáng)銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強(qiáng)化現(xiàn)金營運(yùn)中心的管理和監(jiān)控職能，實(shí)時(shí)掌握和監(jiān)控轄屬機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、柜員的現(xiàn)金動(dòng)態(tài)信息，對柜員超限額現(xiàn)金進(jìn)行實(shí)時(shí)有效控制。
（二）按照職能分工的要求，理順組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理職能
各業(yè)務(wù)部門對基層網(wǎng)點(diǎn)的管理職能應(yīng)不僅僅包括業(yè)務(wù)的管理、發(fā)展，還應(yīng)該包括業(yè)務(wù)的檢查監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)防范。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是我行所有對外業(yè)務(wù)的一個(gè)支持平臺(tái)，柜員是在這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行服務(wù)的操作人員。網(wǎng)點(diǎn)是支行的網(wǎng)點(diǎn)，柜員是支行的柜員，柜員不隸屬任何一個(gè)專業(yè)。各級行在制度的制定、執(zhí)行、檢查上要加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)，明確分工，形成統(tǒng)一意見后向下安排。對一些新興業(yè)務(wù)，各牽頭部門應(yīng)該首先在相關(guān)部門之間溝通后，明確部門職責(zé)，避免出現(xiàn)管理真空，并應(yīng)該提前或同步對所有相關(guān)部門和網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保網(wǎng)點(diǎn)辦理新業(yè)務(wù)遇到疑難問題可以及時(shí)得到解決。
（三）重新規(guī)劃和引導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展建設(shè)
一是要繼續(xù)深化前臺(tái)業(yè)務(wù)流程再造，加快業(yè)務(wù)處理中心的業(yè)務(wù)集中步伐，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)集中處理的范圍，進(jìn)一步加大前后臺(tái)機(jī)構(gòu)、人員的分離力度。積極探索和逐步實(shí)施將網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)除現(xiàn)金、匯票業(yè)務(wù)外，全部分離到后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心集中辦理，最大限度地簡化柜面業(yè)務(wù)操作流程，提高前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率，降低前臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)。二是要依托全功能銀行系統(tǒng)平臺(tái)，不斷完善擴(kuò)大自助銀行服務(wù)，加快發(fā)展網(wǎng)上銀行，電話銀行等離柜業(yè)務(wù)服務(wù)，有效地分流網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)柜面騰出更多的精力和時(shí)間處理客戶個(gè)性化高端業(yè)務(wù)，提升營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能、服務(wù)功能和綜合競爭力，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為全行業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺(tái)的載體和基礎(chǔ)。三是要進(jìn)一步理順部門關(guān)系，整體規(guī)劃和統(tǒng)一產(chǎn)品的開發(fā)、管理、核算和營銷。同時(shí)要整合業(yè)務(wù)管理資源，整合人才培養(yǎng)資源，探索高效的業(yè)務(wù)管理模式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營分析和考核，以高水準(zhǔn)的管理促進(jìn)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展。
（四）建立柜員服務(wù)計(jì)價(jià)績效考核體系
建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)津貼與業(yè)績相結(jié)合的績效考核機(jī)制，合理分配員工薪酬，可以將柜員的業(yè)績分為柜面業(yè)績（柜面的聯(lián)機(jī)交易為主的業(yè)務(wù)）、手工業(yè)績（營銷項(xiàng)目、特殊業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等以手工操作為主的業(yè)務(wù)）、質(zhì)量業(yè)績（業(yè)務(wù)差錯(cuò)、服務(wù)態(tài)度和被客戶投訴等情況）三個(gè)方面，按業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和貢獻(xiàn)度設(shè)定權(quán)重，計(jì)算柜員的業(yè)績積分，對柜員的業(yè)績進(jìn)行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區(qū)，充分調(diào)動(dòng)柜員工作積極性，有效利用資源，提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競爭力。由于核算一體化后會(huì)計(jì)結(jié)算專業(yè)是全行風(fēng)險(xiǎn)較為集中的專業(yè)，為穩(wěn)定會(huì)計(jì)結(jié)算隊(duì)伍，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，對于重要崗位和案件多發(fā)部位的會(huì)計(jì)人員，建議根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，適當(dāng)發(fā)放崗位津貼，以調(diào)動(dòng)其工作積極性。各部門在向基層機(jī)構(gòu)下達(dá)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)充分考慮和尊重各行實(shí)際，鼓勵(lì)其向特色和專長業(yè)務(wù)方向發(fā)展，不應(yīng)片面追求指標(biāo)，誘發(fā)不正當(dāng)競爭。在推出各種業(yè)務(wù)與產(chǎn)品時(shí)，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)防范與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合的原則，誰主管的業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)防范，以發(fā)揮全行在風(fēng)險(xiǎn)防范上的整體聯(lián)動(dòng)作用，達(dá)到有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)的目的。
（五）加強(qiáng)對基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的管理和監(jiān)督
我們應(yīng)當(dāng)辨證的看待市場營銷與風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)范的關(guān)系，明確風(fēng)險(xiǎn)防范是業(yè)務(wù)順利發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，隨著核算一體化的實(shí)施，網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)功能進(jìn)一步拓寬，網(wǎng)點(diǎn)市場營銷的范圍也進(jìn)而增大，就更需要營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)化核算管理，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)。要全面實(shí)行在支行以下網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)經(jīng)理委派制，建立網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)經(jīng)理直接對二級分行或支行行長負(fù)責(zé)的體制，增強(qiáng)核算工作的獨(dú)立性，有效地遏制基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人利用職權(quán)作案的現(xiàn)象。
（六）有計(jì)劃、有重點(diǎn)地開展人員培訓(xùn)
要加大對員工合規(guī)經(jīng)營意識、風(fēng)險(xiǎn)意識和自我保護(hù)意識的教育，從思想、經(jīng)營理念、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、職業(yè)道德和行為習(xí)慣上培育良好的風(fēng)險(xiǎn)控制
文化，形成一種風(fēng)險(xiǎn)管理人人有責(zé)的內(nèi)控氛圍。要加大對員工的培訓(xùn)力度，全面提高柜員的理論水平、業(yè)務(wù)技能和風(fēng)險(xiǎn)識別能力。要改進(jìn)柜員培訓(xùn)方式，大力拓展培訓(xùn)途徑，積極利用網(wǎng)上培訓(xùn)系統(tǒng)，統(tǒng)一對包括管理層和一線人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其在較短的時(shí)間內(nèi)能夠盡快熟悉掌握新的制度辦法及業(yè)務(wù)流程，盡快提高柜員的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。要不斷完善柜員的更新、補(bǔ)充機(jī)制。根據(jù)前臺(tái)柜員合同到期（退休）時(shí)間，提前培訓(xùn)一定數(shù)量的后備人員，減少人員交接后由于不熟悉業(yè)務(wù)造成對外服務(wù)的不良影響和相應(yīng)的操作風(fēng)險(xiǎn)。
（七）堅(jiān)持組織開展不間斷的檢查活動(dòng)
檢查監(jiān)督是控制操作風(fēng)險(xiǎn)最有效的一種方法。檢查監(jiān)督在形式上要制度化和多樣化，無論是全面的還是專項(xiàng)的、集中的還是分散的、定期的還是突擊的，都要有計(jì)劃、有安排、有方案、有總結(jié)、有分析，有跟蹤整改措施，確保檢查監(jiān)督的連貫性。檢查監(jiān)督的內(nèi)容要格式化和規(guī)范化，檢查監(jiān)督的內(nèi)容在不同層次的檢查監(jiān)督部門或人員中要盡量給予明確，劃定范圍和要點(diǎn)，避免檢查監(jiān)督的內(nèi)容涉及面太泛、太多、太雜而形成走過場。檢查監(jiān)督的手段和方法既要注重科學(xué)和規(guī)律，也要體現(xiàn)靈活多樣和有針對性，把檢查監(jiān)督過程中形成的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、心得、技巧，進(jìn)行總結(jié)、提煉、歸納、整理，形成檢查方法手冊，供檢查人員使用，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和檢查監(jiān)督水平，從而增強(qiáng)檢查監(jiān)督的效果。同時(shí)要提高檢查監(jiān)督方法和手段的科技含量，形成以計(jì)算機(jī)監(jiān)測和總會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)主管和內(nèi)控人員監(jiān)督相結(jié)合的“人機(jī)”雙控形式的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)控制網(wǎng)絡(luò)，提高風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度，增強(qiáng)預(yù)警能力。
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