崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得

時(shí)間：2024-01-23 13:37:20 崗位說(shuō)明書(shū) 我要投稿

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　　當(dāng)我們經(jīng)過(guò)反思，有了新的啟發(fā)時(shí)，應(yīng)該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì)，這樣就可以通過(guò)不斷總結(jié)，豐富我們的思想。很多人都十分頭疼怎么寫(xiě)一篇精彩的心得體會(huì)，以下是小編整理的崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得

崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得1

　　一、企業(yè)（組織）管理中常見(jiàn)問(wèn)題：

　　1、缺少協(xié)調(diào)、溝通不暢，原因如下：

　　2、誠(chéng)信氛圍不好，責(zé)任人不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

　　3、溝通不暢，不知道也不想關(guān)心其他部門(mén)的情況。

　　4、缺少跨部門(mén)協(xié)調(diào)，沒(méi)有委員會(huì)或評(píng)審會(huì)等機(jī)制。

　　5、責(zé)任不清晰。

　　6、能力不足。

　　7、缺少制度、流程。

　　8、機(jī)構(gòu)臃腫

　　9、空心化：職責(zé)缺位（缺失）。

　　10、文職化：管理人員不專(zhuān)業(yè)，不了解所處崗位的業(yè)務(wù)。

　　11、官僚化：沒(méi)有深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，聽(tīng)匯報(bào)，發(fā)指示。

　　12、內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)（內(nèi)耗）

　　13、職員缺少積極性（缺少激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)機(jī)制不符合實(shí)際需求）

　　14、管理層次太多或太少

　　15、流程設(shè)計(jì)不合理等

　　二、組織變革的阻力

　　1、被改革者對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。

　　2、威脅到個(gè)人利益。

　　3、人際關(guān)系發(fā)生改變（調(diào)整）。

　　4、改變了個(gè)人習(xí)慣。

　　5、組織文化的沖突。

　　6、變革不可避免會(huì)帶來(lái)新問(wèn)題，一些人會(huì)求全責(zé)備，甚至吹毛求疵！

　　三、組織變革的抵制現(xiàn)象和解決之道

　　1。組織變革常常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。常見(jiàn)的抵制現(xiàn)象有：

　　2、生產(chǎn)量，銷(xiāo)售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。

　　3、消極怠工、辦事拖拉、等待。

　　4、離職人數(shù)增加。

　　5、發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。

　　6、提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。

　　7、針對(duì)這些現(xiàn)象和原因的應(yīng)對(duì)策略。

　　8、做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。

　　9、讓員工參與到組織變革的'決策中去。

　　10、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才

　　11、采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。

　　12、在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。

　　四、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式（讓每個(gè)部門(mén)都成為盈利的主體）：

　　海爾的SST（索酬—索賠—跳閘）即企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，部門(mén)之間互為客戶關(guān)系。

　　1、索酬：是指企業(yè)內(nèi)部客戶（部門(mén)）之間，服務(wù)方按要求完成相關(guān)工作/產(chǎn)品/服務(wù)之后，受讓方要給付相應(yīng)的報(bào)酬，面不是把對(duì)方的工作成果視為應(yīng)盡的義務(wù)！

　　2、索賠：是指內(nèi)部客戶之間未按標(biāo)準(zhǔn)要求完成相應(yīng)工作，受讓方可按內(nèi)部既定規(guī)則要求服務(wù)予以賠償！

　　3、跳閘“是指在服務(wù)方與受讓方對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有異議時(shí)，又沒(méi)有內(nèi)部既定規(guī)則是進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)可能反復(fù)發(fā)生的行為，在協(xié)調(diào)后要及時(shí)訂立規(guī)則，后續(xù)發(fā)生類(lèi)似事宜則按規(guī)則處理！

　　五、組織結(jié)構(gòu)的七大作用（關(guān)系到公司的競(jìng)爭(zhēng)力）

　　1、將若干職位組合為部門(mén)。

　　2、將工作分派給各處職位。

　　3、將公司任務(wù)分配到各個(gè)部門(mén)和職位。

　　4、協(xié)調(diào)公司的多項(xiàng)任務(wù)。

　　5、設(shè)定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系。

　　6、建立成正式的職權(quán)線/指揮鏈。

　　7、分配及調(diào)度組織的資源。

　　六、組織設(shè)計(jì)（變革）的注意事項(xiàng)

　　1、注意與業(yè)務(wù)匹配：要與企業(yè)戰(zhàn)略承接，要兼顧當(dāng)前、明天以及未來(lái)。

崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得2

　　曹老師兩天的組織結(jié)構(gòu)與崗位說(shuō)明課程思路很清晰，簡(jiǎn)單明了，也解決了我對(duì)組織架構(gòu)與崗位說(shuō)明書(shū)的一些疑問(wèn)。

　　組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)。

　　是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多方面因素的影響下，在企業(yè)內(nèi)部做資源整合、搭建流程、開(kāi)展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。

　　而崗位說(shuō)明書(shū)是表明了企業(yè)期望員工應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)的總匯。

　　組織架構(gòu)與崗位說(shuō)明，用老師的一句話概括就是：“組織架構(gòu)是一棵樹(shù)，崗位說(shuō)明書(shū)是一片葉子�！�

　　最常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)有：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，直線—職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部式，矩陣型，虛擬組織，無(wú)邊界組織，星型組織。

　　有多方面的因素影響著組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，比如戰(zhàn)略的差異化，企業(yè)文化的強(qiáng)弱，技術(shù)，地理環(huán)境，業(yè)務(wù)形式等等。

　　制定組織架構(gòu)前首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，看一下公司各部門(mén)在處于什么位置?缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)。

　　在組織架構(gòu)和管理體系的設(shè)計(jì)上，要明確方向，能使領(lǐng)導(dǎo)層形成強(qiáng)有力的統(tǒng)一意志并協(xié)調(diào)好各方利益關(guān)系，可以設(shè)定了個(gè)人，群體及部門(mén)之間的關(guān)系，從公司的整體管理框架上對(duì)資源進(jìn)行有效的.整合，建立成正式的指揮鏈，逐步積累公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并形成在重要業(yè)務(wù)方向上的突破。

　　特別的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的公司可以運(yùn)用一些非常規(guī)的小炯巧，例如多設(shè)置幾個(gè)管理崗位，但并不安排人員，這樣對(duì)員工有一種吸引力，會(huì)起到正面激勵(lì)員工的作用。

　　一、企業(yè)(組織)管理中常見(jiàn)問(wèn)題：

　　1.缺少協(xié)調(diào)、溝通不暢，原因如下：

　　1.1誠(chéng)信氛圍不好，責(zé)任人不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

　　1.2溝通不暢，不知道也不想關(guān)心其他部門(mén)的情況。

　　1.3缺少跨部門(mén)協(xié)調(diào)，沒(méi)有委員會(huì)或評(píng)審會(huì)等機(jī)制。

　　1.4責(zé)任不清晰。

　　1.5能力不足。

　　1.6、缺少制度、流程。

　　2.機(jī)構(gòu)臃腫

　　2.1空心化：職責(zé)缺位(缺失)。

　　2.2文職化：管理人員不專(zhuān)業(yè)，不了解所處崗位的業(yè)務(wù)。

　　2.3官僚化：沒(méi)有深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，聽(tīng)匯報(bào)，發(fā)指示。

　　3.內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)(內(nèi)耗)

　　4.職員缺少積極性(缺少激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)機(jī)制不符合實(shí)際需求)

　　5.管理層次太多或太少

　　6.流程設(shè)計(jì)不合理等

　　二、組織變革的阻力

　　1.被改革者對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。

　　2.威脅到個(gè)人利益。

　　3.人際關(guān)系發(fā)生改變(調(diào)整)。

　　4.改變了個(gè)人習(xí)慣。

　　5.組織文化的沖突。

　　6.變革不可避免會(huì)帶來(lái)新問(wèn)題，一些人會(huì)求全責(zé)備，甚至吹毛求疵!

　　三、組織變革的抵制現(xiàn)象和解決之道

　　1.組織變革常常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。

　　常見(jiàn)的抵制現(xiàn)象有：

　　1.1生產(chǎn)量，銷(xiāo)售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。

　　1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。

　　1.3離職人數(shù)增加。

　　1.4發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。

　　1.5提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。

　　2.針對(duì)這些現(xiàn)象和原因的應(yīng)對(duì)策略。

　　2.1做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。

　　2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。

　　2.3大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才

　　2.4采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。

　　2.5在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。

　　四、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式(讓每個(gè)部門(mén)都成為盈利的主體)：

　　海爾的SST(索酬-索賠-跳閘)即企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，部門(mén)之間互為客戶關(guān)系。

　　1.索酬：是指企業(yè)內(nèi)部客戶(部門(mén))之間，服務(wù)方按要求完成相關(guān)工作/產(chǎn)品/服務(wù)之后，受讓方要給付相應(yīng)的報(bào)酬，面不是把對(duì)方的工作成果視為應(yīng)盡的義務(wù)!

　　2.索賠：是指內(nèi)部客戶之間未按標(biāo)準(zhǔn)要求完成相應(yīng)工作，受讓方可按內(nèi)部既定規(guī)則要求服務(wù)予以賠償!

　　3.跳閘“是指在服務(wù)方與受讓方對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有異議時(shí)，又沒(méi)有內(nèi)部既定規(guī)則是進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　對(duì)可能反復(fù)發(fā)生的行為，在協(xié)調(diào)后要及時(shí)訂立規(guī)則，后續(xù)發(fā)生類(lèi)似事宜則按規(guī)則處理!

　　五、組織結(jié)構(gòu)的七大作用(關(guān)系到公司的競(jìng)爭(zhēng)力)

　　1.將若干職位組合為部門(mén)。

　　2.將工作分派給各處職位。

　　3.將公司任務(wù)分配到各個(gè)部門(mén)和職位。

　　4.協(xié)調(diào)公司的多項(xiàng)任務(wù)。

　　5.設(shè)定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系。

　　6.建立成正式的職權(quán)線/指揮鏈。

　　7.分配及調(diào)度組織的資源。

　　六、組織設(shè)計(jì)(變革)的注意事項(xiàng)

　　1.注意與業(yè)務(wù)匹配：要與企業(yè)戰(zhàn)略承接，要兼顧當(dāng)前、明天以及未來(lái)。

崗位說(shuō)明書(shū)學(xué)習(xí)心得3

　　聽(tīng)了曹子祥老師的《組織結(jié)構(gòu)與崗位說(shuō)明》的課程，過(guò)去，對(duì)組織架構(gòu)的了解僅存在于淺表的操作層面，沒(méi)有深入的了解，也沒(méi)考慮過(guò)組織架構(gòu)的不同以及其深層含義對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，上了曹老師的課后有種撥開(kāi)云霧見(jiàn)月明的感覺(jué)。

　　以下，我分享幾點(diǎn)自己理解最為深刻的幾點(diǎn)知識(shí)。

　　企業(yè)發(fā)展必須過(guò)的四大關(guān)：

　　1、制度建設(shè);

　　2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)成員的能力必須跟上企業(yè)的發(fā)展;

　　3、文化建設(shè)，企業(yè)的風(fēng)氣必須要好;

　　4、信息化建設(shè)。

　　目前，中國(guó)企業(yè)發(fā)展普遍出現(xiàn)的問(wèn)題有：

　　1、風(fēng)氣不好，不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、推卸責(zé)任;

　　2、溝通不暢，不知道/不關(guān)心其他部門(mén)的情況;

　　3、缺少跨部門(mén)協(xié)調(diào)，沒(méi)有訂單評(píng)審制度，采購(gòu)評(píng)審制度，銷(xiāo)售部門(mén)或采購(gòu)部門(mén)一個(gè)部門(mén)確定訂單。;

　　4、責(zé)任不清晰;

　　5、員工能力不夠;

　　6、缺少流程或流程不暢;

　　7、缺乏應(yīng)急機(jī)制;

　　曹老師對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題的總結(jié)非常到位，以上7點(diǎn)的總結(jié)，我們企業(yè)幾乎全占了。曹老師點(diǎn)評(píng)第一點(diǎn)“風(fēng)氣不好”最為重要，一個(gè)企業(yè)風(fēng)氣不好，很多事情都做不好。反思自己的企業(yè)，我們公司在公司整體運(yùn)營(yíng)上做得最好的，只能說(shuō)是生產(chǎn)質(zhì)量，這個(gè)是生產(chǎn)廠長(zhǎng)一直嚴(yán)抓的問(wèn)題，同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬也有賴(lài)于配方的科學(xué)和優(yōu)良，這是我們公司一直引以自豪的事情。相反，其他方面，尤其是營(yíng)銷(xiāo)及管理方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同類(lèi)型的企業(yè)。其中，我們的組織架構(gòu)也變換頻繁，曾高達(dá)兩年3次的頻率，導(dǎo)致員工們無(wú)所適從，再加上我們公司制度流程的不健全、員工的能力有限、部門(mén)效能低下等多種問(wèn)題，日益讓我們公司喘不過(guò)氣來(lái)。

　　目前我們公司的領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這些問(wèn)題的'存在，也正在改革當(dāng)中，其中我們也運(yùn)用到曹老師所講的“組織扁平化”的方法。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織扁平化，有三個(gè)方法：

　　1、擴(kuò)張業(yè)務(wù)，但不加人—重心下移;

　　2、擴(kuò)張業(yè)務(wù)，加工人，但不加管理人員;

　　3、業(yè)務(wù)不變，干部裁員、減肥;

　　我們公司采用的就是擴(kuò)張業(yè)務(wù)，少量增加基層員工，淘汰小部分不適合的管理人員，增設(shè)個(gè)別崗位管理人員的方式來(lái)實(shí)行扁平化的操作。目前仍處于變革期，短時(shí)間成效未能突顯出來(lái)，但員工的士氣有一定的提升。從大局來(lái)看，因公司的制度流程尚未完善，員工能力不夠，崗位責(zé)任不清等問(wèn)題依然困擾著我們公司。

　　曹老師還講到，實(shí)施扁平化的8大措施分別為：

　　1、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：提升技能、少出問(wèn)題：提高經(jīng)理的管理能力管更多的人，改變職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守，讓員工更敬業(yè);

　　2、用人所長(zhǎng)、用人所愛(ài)：使用適合管理的人做經(jīng)理，適合技術(shù)的人搞研發(fā)，調(diào)整不適合的人離開(kāi)管理崗位;

　　3、激勵(lì)性薪酬：使員工珍惜工作，更有積極性;

　　4、適當(dāng)?shù)奶蕴⒕?jiǎn)中層;

　　5、分解、簡(jiǎn)化、整合職責(zé);

　　6、優(yōu)化流程：加強(qiáng)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度、調(diào)整工作場(chǎng)所;

　　7、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，讓電腦承擔(dān)更多的工作;

　　8、加強(qiáng)組織文化建設(shè)，形成強(qiáng)勢(shì)文化。

　　企業(yè)中大部分的問(wèn)題應(yīng)該在發(fā)展中解決，企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，問(wèn)題是很難解決的。

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