績效管理論文1

　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，醫(yī)院規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，而醫(yī)院財務(wù)的績效管理也成了醫(yī)院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫(yī)院財務(wù)績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財務(wù)績效管理、優(yōu)化資源配置。通過對醫(yī)院財務(wù)績效管理過程中存在的問題進(jìn)行了分析，探討績效管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用效果。

　　關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進(jìn)行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

　　1 醫(yī)院財務(wù)績效管理工作的現(xiàn)狀

　　當(dāng)前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進(jìn)性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。

　　2 醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的意義

　　首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進(jìn)程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進(jìn)行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細(xì)化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進(jìn)程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標(biāo)作為評定標(biāo)準(zhǔn)。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當(dāng)前社會的需求。

　　3 醫(yī)院財務(wù)績效管理改革存在的問題

　　3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進(jìn)行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準(zhǔn)確地進(jìn)行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。

　　3.2 缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標(biāo)在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。

　　3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認(rèn)識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀(jì)的行為。

　　4 醫(yī)院財務(wù)績效管理應(yīng)用

　　4.1 完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機(jī)構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進(jìn)行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對醫(yī)院預(yù)算進(jìn)行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴(yán)格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進(jìn)行財會人員和經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進(jìn)行糾正，加強(qiáng)管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進(jìn)行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進(jìn)行明確和強(qiáng)化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。

　　4.2 科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標(biāo)與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標(biāo)在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo)有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)的負(fù)債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標(biāo)主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。

　　4.3 健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負(fù)責(zé)人對部門職能進(jìn)行監(jiān)管和負(fù)責(zé)。明確責(zé)任，切實加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進(jìn)行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進(jìn)而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。

　　5 結(jié)論

　　績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進(jìn)行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當(dāng)前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責(zé)，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進(jìn)醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。

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績效管理論文2

　　1 研究背景

　　1.1問題由來

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認(rèn)識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源績效管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高，人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題。

　　1.2 研究對象和問題

　　我國中小企業(yè)人力資源管理較為初級，絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立起科學(xué)的績效評價制度，而在某些導(dǎo)入了人力資源管理績效評價體系的中小企業(yè)，所實施的評價體系不夠全面、系統(tǒng)，評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略、員工的職業(yè)生涯結(jié)合度不高，這些都制約了中小企業(yè)人力資源的良性發(fā)展�；�于此，本文提出了我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價的改進(jìn)策略。

　　經(jīng)過對眾多中小企業(yè)的人力資源績效管理評價制度了解發(fā)現(xiàn)，普遍存在的共性問題主要包括：

　　(一)管理者及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理評價制度認(rèn)識不足，重視度不夠。

　　自人力資源管理績效評價制度引入我國中小企業(yè)管理以來，絕大多數(shù)僅僅是停留在對評估中的所涉及指標(biāo)的記錄、整理、上傳等工作層面，對評價制度中相關(guān)數(shù)據(jù)的應(yīng)用尚處于最淺層次，除完成與企業(yè)總體考核的對接功能外，根據(jù)需要，在某些特定時點上，會通過該體系的數(shù)據(jù)進(jìn)行一些簡單的同比分析，為企業(yè)績效評價及人力資源管理決策提供一定的數(shù)據(jù)支持。當(dāng)前中小企業(yè)績效評價制度最大功能即為靜止的數(shù)據(jù)庫功能，對歷史數(shù)據(jù)可起到一定的可追溯。

　　(二)評價制度所反饋的信息無法發(fā)揮其功能

　　從我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價制度的運作情況來看，與評價體系有密切關(guān)聯(lián)的一大主體----企業(yè)員工，基本上與該體系的處于接觸真空的狀態(tài)，該體系當(dāng)前僅僅處于“專人專管專用”階段，與外部信息交換基本上為零。當(dāng)前絕大部分現(xiàn)行的績效評價體系尚未實現(xiàn)全面甚至是限制級別的企業(yè)內(nèi)部共享機(jī)制，如此一來，造成了資源的極大浪費。

　　(三)評價制度的技術(shù)支持尚不完善

　　絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態(tài)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的自動分析及輔助決策功能尚未開發(fā)，對決策的數(shù)據(jù)支持主要依賴于人力的脫機(jī)運算，效率低下，其自動運算體系僅能支持一些淺表層次的記錄、查詢、導(dǎo)出等功能，不具備自動分析生成系統(tǒng)，無法通過該體系大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計和挖掘技術(shù)，對企業(yè)的人力資源管理狀況進(jìn)行詳細(xì)的自動分析。

　　(四)評價體系與企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

　　當(dāng)前我國中小企業(yè)所實施的人力資源績效評價體系，基本上是企業(yè)人力資源部門度員工進(jìn)行績效評價的一個工具，與普通員工的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，很少有中小企業(yè)會針對當(dāng)期評價結(jié)果進(jìn)行后續(xù)的人力資源改進(jìn)工作，能做到依據(jù)績效考核結(jié)果協(xié)助企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)更不多見。

　　1.3 評價體系的改進(jìn)措施

　　針對上述中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系存在的四大共性問題，從明確管理者對人力資源管理績效評價的認(rèn)識、增加績效評價信息的對稱性與時效性、開發(fā)并利用更為先進(jìn)的評級軟件體系、重視評價結(jié)果對企業(yè)員工職業(yè)生涯的關(guān)聯(lián)性等四個層面，對我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系進(jìn)行改進(jìn)。

　　(一)明確管理者對人力資源管理績效評價體系改進(jìn)舉措

　　人力資源管理績效評價制度是一項系統(tǒng)工程，并非一朝一夕就能徹底解決所有問題 。很大程度上涉及企業(yè)各層級、各職能模塊之間的協(xié)調(diào)，不能套用一種模式，要從中小企業(yè)自身實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)成長階段及所處的內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)展要素，認(rèn)真制定切實可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項工作落到實處。

　　(二)增強(qiáng)績效評價信息的對稱性與時效性

　　中小企業(yè)要將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發(fā)揮人力資源管理績效評價的導(dǎo)向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結(jié)合，改革分配制度，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應(yīng)的激勵機(jī)制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜：制定能體現(xiàn)員工工作績效的顯性指標(biāo)，讓他們在各種評價及待遇中找到相應(yīng)的位置，最大限度地調(diào)動和保護(hù)企業(yè)員工的積極性。

　　(三)開發(fā)并利用更為先進(jìn)的評級軟件支持系統(tǒng)

　　優(yōu)化中小企業(yè)現(xiàn)有的軟件支持系統(tǒng)，通過中小企業(yè)人力資源管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建，使中小企業(yè)能夠整合現(xiàn)有各類管理資源，基于相關(guān)的軟件環(huán)境支持，對現(xiàn)有的績效評價體系進(jìn)行升級，逐步開發(fā)、完善更為高級的功能，從技術(shù)開發(fā)上突破現(xiàn)有技術(shù)支持瓶頸，實現(xiàn)現(xiàn)行“雙師型”教師評價體系從單一功能模塊到多功能模塊子系統(tǒng)的升級。

　　(四)重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度

　　重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度，加強(qiáng)規(guī)范化培養(yǎng)，嚴(yán)格落實考核激勵政策。重視考核結(jié)果對后續(xù)工作過程的指導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)。中小企業(yè)要做好人力資源管理績效評價，就要切實掌握企業(yè)與員工的“雙重”主導(dǎo)需求，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理工作的一項重要內(nèi)容，基于企業(yè)對人才的需求，較好的兼顧企業(yè)員工的個性化職業(yè)發(fā)展訴求，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供強(qiáng)大的動力。

　　2 文獻(xiàn)綜述

　　2.1相關(guān)理論概述：

　　績效管理及其基本步驟績效管理咨詢在人力資源管理中是個重要的概念，英文"performance"翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績、性能、表演等多種含義。加拿大多倫多大學(xué)的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它�？冃Ч芾淼囊饬x，概要而言有如下幾點：

　�。ㄒ唬┛冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高團(tuán)隊的績效。在績效管理的過程中，我們達(dá)到了許多目的，如：員工參與的管理，組織目標(biāo)的統(tǒng)一，員工能力的提升與業(yè)績的改善等。

　　（二）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理是一種既關(guān)注結(jié)果又關(guān)注過程的管理，它要求管理者改變以往簡單的指揮、命令、監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)方法，把團(tuán)隊和員工個人的目標(biāo)制定、實施、評估、反饋等有機(jī)地融合在工作過程中。而且在互動的參與中，挖掘下屬的績效潛力，找出下屬存在的問題，制訂下一步的績效改善計劃，并在下屬能力提升與動機(jī)激發(fā)上提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練，激勵下屬不斷取得新的進(jìn)步和成功。所以，績效管理實質(zhì)上就是目標(biāo)管理+溝通管理。

　　（三）績效管理是人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)和依據(jù)。在績效考核、面談、溝通的過程中，經(jīng)理人能夠不斷積累對下屬的知識、能力、態(tài)度等方面的認(rèn)識和觀察，從而為員工管理，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為解決員工的培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、職業(yè)規(guī)劃等問題找到參考。

　　(四) 成功的績效考核必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。客觀準(zhǔn)確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率。設(shè)計不科學(xué)或者未能正確實施的績效考核體系，不但會影響員工的個人發(fā)展，更會影響到企業(yè)組織目標(biāo)的實施。因此，企業(yè)需要對自身的經(jīng)營哲學(xué)、價值理念、業(yè)務(wù)特征和員工素質(zhì)等有一個全方位的分析與把握，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計出一個既能提高勞動生產(chǎn)率、又能做出諸如加薪、晉升和轉(zhuǎn)崗等方面決策的績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

　�。ㄎ澹┢髽I(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件和面臨的外部環(huán)境大體相當(dāng)時，企業(yè)文化的強(qiáng)弱就成為競爭勝敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化體系的建設(shè)對于績效管理的實行也具有推動作用。很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)，績效管理的實踐相當(dāng)成功。原因在于，正式實行績效管理之前，在企業(yè)文化中進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)和推廣，讓企業(yè)的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高完善自己、增強(qiáng)企業(yè)績效的工具。但是我國的企業(yè)，對企業(yè)文化的概念相當(dāng)模糊，僅僅以為企業(yè)文化就是幾句口號，幾條規(guī)章制度，停留在表面，沒有深入和內(nèi)涵，企業(yè)缺乏凝聚力。因此，我國的企業(yè)文化可以積極借鑒國外大公司的經(jīng)驗，積極建設(shè)屬于自己的、獨具特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的熏陶，將績效管理滲透，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業(yè)管理和發(fā)展的強(qiáng)有力工具。

　　（六）績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的管理工作。它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、員工績效指標(biāo)的設(shè)立、實施過程中的溝通反饋以及考核結(jié)果的運用等許多方面。因此，企業(yè)的管理者和員工素質(zhì)的高低，一定程度上決定了績效管理的連續(xù)性和有效性。我國的企業(yè)，應(yīng)在員工培訓(xùn)上加大力度。管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量，員工則是績效管理的直接參與者和收益者，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織各級管理者以及員工參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)，豐富他們相關(guān)的知識，掌管評價標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀判斷，從而使績效管理起到應(yīng)有的作用。

績效管理論文3

　　1工程總承包項目績效管理制度的建設(shè)思路

　　(1)總包項目部成員。主要負(fù)責(zé)項目實施，包括:

　　1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。

　　2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

　　3)設(shè)計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員。

　　(2)項目分包商。主要負(fù)責(zé)項目的分包，包括:設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團(tuán)隊。需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標(biāo)團(tuán)隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負(fù)責(zé)人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊及項目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎金。

　　2工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設(shè)置

　　2.1項目前期經(jīng)營階段

　　項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)的。項目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎金;項目中標(biāo)后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設(shè)計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設(shè)置幾個不同的檔級比例。對于項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。WＲY設(shè)計院項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團(tuán)隊，包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流。

　　2.2項目合同執(zhí)行階段

　　項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標(biāo)責(zé)任書中約定項目目標(biāo)成本，項目實際成本高于目標(biāo)成本的，即項目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團(tuán)隊發(fā)放獎金。WＲY設(shè)計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應(yīng)該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設(shè)計院的實際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計院利益和強(qiáng)化項目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團(tuán)隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項目進(jìn)度節(jié)點要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。

　　3結(jié)語

　　轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計院當(dāng)前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設(shè)計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。